Das Ende der optimalen Losgröße

„Das erste Stück ist noch nicht aus der Maschine gefallen und schon sind 1.000 € verbraten für all das, was an Bereitstellung, Rüsten und anderen Aktivitäten rund um den Fertigungsauftrag anfällt“. Keine untypische Klage für einen Fertigungsleiter, der mit vielen kleinen Auftragsmengen konfrontiert ist und die Produktivität seiner Anlagen und Maschinen schwinden sieht. Was aber ist „produktiv“? Eine typische Antwort heißt Losgrößenoptimierung (nach Andler oder EOQ). Diese Frage stellt sich in allen Herstellprozessen, die in ein Lager fertigen, egal, ob Serien- oder Fließfertigung. Und meist entstehen dabei viel zu große Lose.

Nun will ich nicht „Das Ziel“ von Eliyanu Goldratt referieren (die Lektüre lohnt sich noch immer), sondern drei Situationen anreißen, wo kalkulatorisch eine optimale Losgröße dennoch auf die falsche Fährte führt:

1. Eine „optimale” Losgröße blockiert Kapazität für dringliche Umsatzbringer (Wachstum)

Material soll durch den Wertschöpfungsprozess fließen. Optimale Lose aber sind in vielen Fällen mit relativ großen Mengen und langen Maschinenlaufzeiten verbunden. „Optimal“ erscheinen sie im Übrigen nur aus Sicht der einzelnen Produktionsstufe und bei idealisierten kalkulatorischen Kosten. Schaut man in den Versand, stellt man fest, dass stückzahlbezogen dort auch viele kleine Kundenaufträge abgewickelt werden. Das Fertigungslos einer Komponente landet auf seinem Weg zum Endprodukt in einem Lager. Dort wartet dann der vermutlich größte Teil der gefertigten Menge Wochen oder Monate auf seine Nachfrage. Gleichzeitig sind, bei starkem Auftragseingang, andere Teile äußerst knapp und treiben die Produktion in Rückstand. In der Folge verzögert sich die Auslieferung von Kundenaufträgen, oder dem Unternehmen entgeht der Umsatz komplett. Fazit: Solange Zwischenläger noch gefüllt sind, ist es viel sinnvoller, Fertigungskapazität vermeintlich „zu verschenken“ und von den vielen benötigten Komponenten jeweils nur kleine Mengen zu fertigen und so auch den Lagerbestand gezielt zu reduzieren. Gesparte kalkulatorische Kosten sind die teuerste Variante. Sie kosten Umsatz und unmittelbaren Cash Flow.

2. Eine „optimale” Losgröße ist zu teuer und füllt die Lager (Krise)

Krisen kündigen sich durch sinkende Nachfrage an, manchmal schleichend. Der Vertrieb spürt das sofort. In der Teile- und Komponenten Fertigung kommt das Signal zunächst jedoch nicht an. Noch gibt es ja Auftragsbestand. Wenn die Teile- und Komponentenfertigung weitgehend kundenanonym erfolgen und das in größeren Losen, wirkt noch ein zweiter Effekt. Die Fertigung hat sich, mit vielen Wochen Vorlauf, auf den früher prognostizierten (hohen) Bedarf eingestellt. Es liegt also schon zu Beginn der Krise viel zu viel auf Lager. Die Trägheit des Systems – Prognosen werden nur zögerlich angepasst, geplante Fertigungsaufträge werden konsequent eingelastet, etc. – bewirkt, dass für eine ganze Zeit weiterhin zu viel (auf Lager) produziert wird. Wenn dann, Wochen oder Monate später, alle Ampeln tatsächlich auf Rot stehen, helfen nur noch radikale Lösungen, z.B. massive Kurzarbeit oder gar Entlassungen. Natürlich sind daran nicht allein „optimale Lose“ schuld. Sie sind aber das Kernsymptom langer Wiederbeschaffungs- oder Reaktionszeiten, einem wesentlichen Kennzeichen von trägen Systemen. Wie erkennt man diese Gefahr dennoch rechtzeitig? Mit dem wachsamen Blick auf die Lagerkennlinien bestimmter Teile- oder Produktsortimente. Wenn der Lagerzugang systematisch größer wird, als der Abgang aus dem Lager, ist höchste Vorsicht geboten.

3. Eine „optimale” Losgröße verhindert optimale Ergebnisse (komplexe Wertschöpfungsstruktur)

Die Losgrößenoptimierung hat zwei Webfehler. Sie betrachtet jeweils nur einen sehr begrenzten Abschnitt der Supply Chain und ignoriert alle vor- oder nachgelagerten Prozesse. Und sie suggeriert fixe Verhältnisse beim Rüsten, in den Lagerkosten und bei anderen Begleitaktivitäten. Große Lose und (lange) Durchlauf- oder Wiederbeschaffungszeiten sind das typische Ergebnis. Umgekehrt wird ein Schuh daraus: Was ist, aus Sicht der Kundennachfrage, die passende Losgröße („Kundentakt“)? Jetzt wird klar, wo Handlungsbedarf besteht. Es fehlt die Flexibilität für kleine Lose (z.B. beim Rüsten), Zeitabläufe sind zu unzuverlässig oder zu langsam (z.B. in der Produktionslogistik oder beim Werkzeugumlauf, zu viele Lagerstufen), unbekannte Probleme tauchen auf. Plötzlich entsteht ein ganz neuer Druck zur Veränderung. Im ersten Anlauf drohen erhöhte Kosten, später jedoch entstehen neue, effektivere Lösungen. Eine davon könnte EPEI (Every Part Every Intervall) sein. Eine definierte Gruppe von Teilen wird in fester Reihenfolge und in einem bestimmten Intervall, z.B. einem Tag oder einer Woche, gefertigt. Die jeweils produzierte Menge richtet sich nach dem tatsächlichen Kundenbedarf in diesem Zeitabschnitt. Die feste Reihenfolge der Aufträge bestimmt sich beispielsweise durch die optimale Rüstfolge.

Fertigungslose sind in vielen Fällen dennoch sinnvoll, wenn man das Ziel nicht aus den Augen verliert: optimaler Fluss der Aufträge und Materialien durch den Herstellungsprozess und zum Kunden und damit möglichst unmittelbaren Cash Flow. Mindestens genauso wichtig wie kleine Lose ist es jedoch, keine zusätzlichen Wartezeiten im Gesamtdurchlauf entstehen zu lassen. Da hilft ein geeignetes Konzept zur Produktionssteuerung. Den Blick aufs Ganze kann halt kein noch so elegantes mathematisches Modell ersetzen. Die betriebliche Realität bleibt stärker.

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