Was Kennzahlen verbergen

Nur was ich messen kann, kann ich auch steuern. Oder verschärft „what you measure is what you get“ (das allein kann’s aber nicht sein, sonst wären wir nicht viel weiter als der berühmte Pawlow’sche Hund).

Die Wirkung von Kennzahlen kann sehr einschneidend sein. Aber werden auch immer die richtigen Konsequenzen gezogen? Oder zwei Schritte zurück: Sind meine Kennzahlen überhaupt geeignet?

Welche Kennzahl soll es sein?

Für das Management von Supply Chains ist das SCOR-Modell eine wahre Fundgrube von Kennzahlen entlang der prozessorientierten Blöcke Source, Make, Deliver sowie Plan und Return. Nach was aber suche ich, wenn ich meine Organisation beispielsweise auf niedrigste Kosten, beste Agilität oder auf höchste Lieferzuverlässigkeit trimmen will? Zunächst mal geht es nicht ohne ein klares „Ziel-Foto“. Neben dem Ausbügeln offensichtlicher Schwächen, dabei den Ausbau der ureigenen Stärken und das Nutzen neuer Chancen im Wettbewerbsumfeld nicht vergessen.

Das Ziel definiert die Kennzahl …

Mit diesem Ziel-Zustand kommen die ersten Schwierigkeiten. Zur klaren Kommunikation in der eigenen Organisation muss eine plakative Zuspitzung her. Manchmal ist das ein gipfelstürmender Slogan, in anderen Fällen eine messbare Zielmarke, im Sinne von „ 95% aller Kundenaufträge werden innerhalb von 8 Stunden ausgeliefert“. Andererseits liegen die Dinge nicht immer ganz einfach. Zunächst mal gilt das bisherige Mess- und Regelwerk für Kosten, Effizienz, Qualität oder Bestände ja weiter. Da wir uns aber in einem Netz von Abhängigkeiten befinden, zeigt schon ein gutes Ziel-Foto auf der Ebene der (neuen) Prozesse, dass eben nicht alles bleiben kann, wie es ist. Man zieht ein bisschen am einen Ende (schnellere Lieferung) und schon gerät das ganze Geflecht in Bewegung: Bestände verschieben sich, Kosten wandern von einer Abteilung zu einer anderen, hoffentlich mit positivem Saldo, Verantwortungsregelungen werden hinterfragt, usw. Noch aber ist das nicht so offensichtlich.

… aber die Kennzahl nicht das Ziel

Monate später ist man weiter: Die im Fokus stehende neue Zielgröße hat tatsächlich viel bewegt. Die Organisation hat verstanden, dass nun Veränderung gefordert ist. Es wird viel Energie darauf verwendet, die postulierten 95% zu erreichen.  Alles was diese Kennzahl schnell besser macht ist willkommen. Leicht entsteht aber auch die Gefahr, zu sehr auf die Optik zu achten – wie ist der Trend, wo liegen die mathematisch größten Hebel, um die Kennzahl zu verbessern, wie lassen sich Standards und Regeln so gestalten, dass die Zielgröße erreicht wird? (Nebenbei, passen Definition und Ermittlung der Kennzahl noch zur ursprünglichen Intention?)

Das eigentliche Betätigungsfeld für Veränderungen liegt aber tiefer, auf der Ebene der physischen Abläufe und der Managementprozesse. Verbesserungen dort schlagen sich kurzfristig schon mal in einer Verschlechterung der Ziel-Kennzahl nieder. Wenn es beispielsweise um eine höhere Stabilität der Auftragsdurchlaufzeiten geht, kann es zunächst ratsam sein, Durchlaufzeiten zu reduzieren. Jetzt erst werden Schwachstellen im Ablauf erkennbar – und können abgestellt werden. Um die Aufmerksamkeit auf diesen Prozessen zu halten, braucht es nicht nur die passenden Leistungskennzahlen auf der operativen Ebene (z.B. Durchlaufzeiten und deren Streuung), sondern auch neue Formen des (täglichen) Managements, die, wenn etwas aus dem Ruder zu laufen droht, sowohl schnelle Sofortmaßnahmen, als auch nachhaltige Problemlösungen begünstigen und vor Abteilungsgrenzen nicht halt machen.

Ein (qualitativer) Blick in den Maschinenraum

Was bringt uns inhaltlich weiter? Was trägt beispielsweise eine um 50% verkürzte Durchlaufzeit bei der Herstellung der Produkte zum Lieferservice bei? Prozesse sind einfacher und sicherer geworden, geplante Abliefertermine werden besser eingehalten, Wartezeiten in Produktion und interner Logistik verringern sich, Aufträge können später und zeitlich näher am Kundenbedarf gestartet werden, Sicherheitsbestände im Fertigwarenlager lassen sich reduzieren oder für einen höheren Servicegrad nutzten. Sollte doch mal ein Kundenauftrag hängen bleiben, liefert die Produktion schneller nach. Fazit: In aller Regel führen kurze Durchlaufzeiten zu besserer Termineinhaltung. (Der Teufel liegt im Detail der Prozessgestaltung, s.o.)

Zum Schluss …

Ja, es ist durchaus nützlich, eine einfache Zielgröße voranzustellen. Nein, es entsteht kein Fortschritt, wenn primär auf diese Spitze des Eisbergs geachtet wird. Die Musik spielt einige Stockwerke tiefer, dort wo die tägliche Arbeit erledigt wird. Da muss die Wirkung entstehen. Die hat meist mit einer verinnerlichten Leitidee, neuen Denkweisen, Strukturen und Prozessen zu tun, Aufgaben des Managements also. So sind wir dann doch wieder oben angekommen, nur eben anders.

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1 comment

  1. Ich stimme mit Ihnen vollkommen überein, dass das Ziel formuliert werden sollte, aber eine nachhaltige Veränderung sehr viel vielschichtiger wirken muss.
    Sonst schlägt die Wirkung schnell um in ein “EXACTLY what you measure…” – in Ihrem Beispiel würden stark erhöhte (nicht gemessene) Fertigwaren-Bestände, das Ziel von 95% in 8 Stunden ebenfalls erreichbar werden lassen.
    Auch ein “ONLY what you measure…” muss verhindert werden, denn sonst werden die Zielsysteme äußerst komplex.

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