In wholesale NBA jerseys der Krise muss man schnell und wholesale jerseys konsequent handeln. Mit diesen kurzfristigen Lösungen gewinnt man particulier Zeit, die man später nutzen kann, um auf Probleme fundierte Antworten zu finden. Wenn die Krise wholesale jerseys in ihrem WOD Unternehmen jedoch eine Stimmungskrise ist, gepaart cheap NFL jerseys mit When reduzierten Trendy Geschäftserwartungen, sollten sie sich nicht vom Panikvirus anstecken lassen, der gegenwärtig in den offering Medien umgeht.

Es ist ein bekanntes Phänomen, dass sehr dringliche, aber eher begrenzte Probleme weit größere Kraftakte mobilisieren, als große und langfristige Risiken. Ein gutes Beispiel ist die derzeitige Finanzkrise. Da werden in Deutschland schnell mal 500 Mrd. € teils als Risikoabsicherung, teils als Finanzhilfe aufgeboten. Andererseits, die Generationenaufgabe Qualifikation und Chancengleichheit durch Bildung ist im öffentlichen Bewusstsein zwar angekommen, Konzepte und Finanzierung jedoch sind eher klein kariert. Schnelle Besserung nicht in Sicht. Zugegeben, das ist ein dickes Brett. Das Bohren dicker Bretter. Darum geht es auch, wenn man wettbewerbsstarke Lösungen anstrebt. Zwei Beispiele aus dem Supply Chain Management:

Überbestände in der Lieferkette
Ein typisches Problem im Management von Supply Chains sind Überbestände. Schicke Neuwagen, die beim Autohändler auf dem Hof stehen oder angestaubte Zwischenprodukte in einem modernen Hochregallager. Die klassische Lösung ist ein kurzfristiges Bestandreduzierungsprogramm. Die Produktion wird gestoppt. Das ist ja durchaus sinnvoll, aber was passiert dann? Zunächst gehen die Bestände zurück. Wenn es sehr gut läuft, bleibt der Lieferservice auf bestehendem Niveau erhalten. Am Ende wird ein Bodensatz unverkäuflicher Produkte oder Materialien sichtbar, der abgeschrieben werden muss. Das Top Management ist (meist) schon zufrieden, wenn die Zahlen scheinbar wieder stimmen. Die Akteure wenden sich wieder dem Tagesgeschäft zu. Die eigentlichen Fragen aber sind noch nicht gelöst: Wie bauten sich diese Bestände überhaupt auf? Und welche Bestandshöhen wären eigentlich angemessen? Um Antworten zu finden, sind zwei Eigenschaften gefragt: systematisches Denken und Fleißarbeit im Detail.

Systematisches Denken: Lieferketten sind komplexe Regelmechanismen – und erst in zweiter Linie Versorgungs- und Transportnetze. Besonders kritisch ist das zeitliche Verhalten von Nachfrageimpulsen. Was heißt das? Ein Beispiel: Ein Lieferant optoelektronischer Baugruppen verzeichnet einen schmerzlichen Auftragsrückgang. Muss er sich nun auf ein dauerhaft niedrigeres Auftragsniveau einstellen oder handelt es sich um ein einmaliges Ereignis, weil sein Kunde die Produktion um 5% drosselt? Im zweiten Fall wird man leicht Opfer einer Fehleinschätzung, denn schon eine relativ geringe Reduzierung beim Endabnehmer führt zu hohen, jedoch nur kurzfristigen Auftragsrückgängen bei Zulieferern, die in der Kette weiter hinten liegen. Nicht immer lässt sich das schnell erkennen. Was man jedoch immer tun kann, ohne alle Zusammenhänge im Einzelnen zu verstehen ist, den Zu- und Abgang für alle Materialpositionen, nicht nur für Fertigprodukte, laufend zu beobachten. Mit solchen Lagerkennlinien über der Zeit sieht man unmittelbar, wo der Zulauf von Material asynchron zum Abfluss von Material verläuft. Man kann nach den Gründen forschen und die Probleme abstellen.

Fleißarbeit: Hat man einmal erkannt, worauf es ankommt, heißt es umsetzen. Bei material bezogenen Themen müssen zunächst die Stammdaten stimmen, also Stücklisten, Wiederbeschaffungszeiten, etc. , sonst gehen alle darauf aufbauenden Berechnungen ins Leere. Das ist mühsam. Auch hier stellt sich die Frage, wie korrekte Daten dauerhaft gewährleistet werden können, und mit welchen Vereinfachungen sich der Pflegeaufwand begrenzen lässt.

Zeitliche lange oder Lieferketten
Ein anderes Beispiel für das Unterschätzen großer Risiken zeigt sich bei schiffs-transportgebunden Lieferketten aus Fernost. Jeder Schiffstransport birgt das Risiko, im Notfall auf den schnellen Lufttransport umsteigen zu müssen. Der erfordert einen um den Faktor 70 höheren Energieeinsatz und treibt damit die Kosten massiv nach oben. Die Gründe sind oft hausgemacht, manchmal aber auch völlig unvorhersehbar, wie die zunehmende Seeräuberei im indischen Ozean vor der afrikanischen Küste, die die kurze Transportroute durch den Suezkanal nach Europa gefährdet.

In beiden Beispielen wird indirekt auch deutlich, dass das Gestalten und Steuern von Lieferketten Ergebnis vielfältiger operativer Entscheidungen in Vertrieb, Produktion, Einkauf oder Qualitätsmanagement ist. Welche Rolle spielt dabei eigentlich das Top Management oder welche Rolle sollte es spielen? Dieser Frage will ich im nächsten Beitrag Anfang Januar 2009 nachgehen.