Nutzloses Warten

Kürzlich war ich war ich auf dem Amt. Ich brauchte einen Internationalen Führerschein, zog eine Nummer und setze mich in den Wartebereich gegenüber den beiden offenen Schaltern. Vor mir waren nur zwei junge Leute; es sollte also nicht allzu lange dauern.

Was mich etwas irritierte, war, dass gerade niemand bedient wurde. Im Hintergrund, etwas versteckt hinter Grünpflanzen und Schränken, saßen drei Damen an ihren Schreibtischen, eine weitere war mit kopieren beschäftigt. Alles ging seinen mir unbekannten Gang. Nach etwa 10 Minuten wurde der Nächste aufgerufen und bedient; das nahm 5-8 min in Anspruch; der zweite Schalter blieb unbesetzt. Bis ich endlich dran kam, vergingen mehr als 50 min. In einer vollen Stunde, mit zwei eigentlich offenen Schaltern, wurden gerade mal drei Personen abgefertigt, was in Summe vielleicht 20 min in Anspruch nahm – und das bei einer theoretischen Kapazität von 120 min: 17% „Nutzungsgrad“ und unbegreiflich langes Warten für drei Kunden.

Auf meine noch recht freundliche Frage nach dem öden Rumsitzen, warum die Leute denn nicht zügiger bedient würden, erhielt ich die barsche Antwort, dass sie schließlich noch 1.000 Führerscheine bearbeiten müssten (im Hintergrund, am Computer).

Leider hat wohl keiner der unsichtbaren Antragsteller seinen Führerschein oder was immer da ausgestellt wurde, schneller erhalten, nur weil ich fast eine Stunde gewartet hatte. In Arztpraxen und Krankenhäusern lassen sich ähnliche Phänomene beobachten. Aber eben auch in ganz normalen Betriebsabläufen. Kundenaufträge oder Paletten mit unbearbeiteten Teilen murren nur nicht, wenn sie in der Warteschlange stehen.

Was mich immer wieder erstaunt, ist, dass mir Warten als notwendig oder zumindest als sinnvoll erklärt wird („die Leute arbeiten mehr, wenn sie einen großen Berg Material vor ihrer Maschine stehen sehen.“). Dabei ist diese Art von Warten einfach Verschwendung von Zeit, Platz, Beständen oder anderen Ressourcen, sonst nichts. Dass es sich nicht immer vermeiden lässt, steht auf einem anderen Blatt. Aber dann sind wir dem Problem ja schon auf der Spur.

Volatilität oder Variabilität

Die Probleme heißen Zufall (Volatilität) und Streuung (Variabilität). Wann ein Kunde oder ein neuer Auftrag eintrifft, lässt sich in der Regel nicht fest bestimmen oder steuern, es ist einfach Zufall. Manche Zufallssituationen lassen sich aber mit Wahrscheinlichkeiten ganz gut einschätzen, andere sehr seltene Ereignisse, der Ausfall einer zuverlässigen Maschine beispielsweise, dagegen kaum. Kommen dann am Montagmorgen alle Klienten oder Aufträge auf einmal, entsteht ein Stau. Wenn das (vorhersehbar) immer so ist, lässt sich was dagegen tun; kommt es nur alle 3 Monate vor, bleibt es eben Zufall.

Bearbeitungsprozesse, wie das Ausstellen eines Führerscheins, dauern mal kürzer und mal länger; sie unterliegen einer gewissen Streuung. Das liegt an der Erfahrung der Angestellten, an der launigen Unterhaltung mit dem Klienten und vielen anderen Kleinigkeiten. Je besser Störeinflüsse beherrscht und Arbeitsvorgänge standardisiert werden, desto weniger schwankt vermutlich diese Bearbeitungszeit. Sind mehrere Bearbeitungsschritte hintereinander erforderlich, können sich diese Streuungen aufschaukeln. Mit der Theorie der Warteschlangen lässt sich das mathematisch fassen; praktisch hilft es aber, diese Streuungen einfach möglichst klein zu halten oder Prozessschritte durch kleine Puffer zu entkoppeln. So entstehen stabile Prozesse.

Verteilung der Prozess- oder Durchlaufzeiten: unstabil --> stabil
Verteilung der Prozess- oder Durchlaufzeiten: unstabil –> stabil

Im oben geschilderten Fall wäre es ganz einfach gewesen. Der ungeplante Teil der Klienten, alle die persönlich erschienen waren, nahm nur einen kleinen Teil der Gesamtkapazität in Anspruch (ca. 20%). Der übrige Arbeitsvorrat (1.000 Führerscheine) hatte den Charakter eines Puffers. Da von der Laufkundschaft ja niemand unverrichteter Dinge nach Hause geschickt wird, spielt das zeitweise Liegenlassen der 1.000 Führerscheine keine Rolle für deren termingerechte Bearbeitung.

Zugegeben war das jetzt ein sehr augenfälliger Fall von operativer Fehlentscheidung mit negativer Auswirkung. Vergleichbare Verhaltensweisen oder Prioritätsregeln, wenn auch weit weniger offensichtlich, gibt es jedoch in vielen eingefahrenen betrieblichen Abläufen. Schauen Sie mal genau hin.

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