Vor einiger Zeit haben wir, gemeinsam mit einem Partnerunternehmen (www.mahocon.de), zu einem Workshop „Was kommt nach der Kurzarbeit?“ eingeladen. Wir näherten uns dem Thema von zwei Polen: dem Blick auf die Menschen und die Organisation, und dem Anspruch, die nächste Krise operativ besser zu meistern. Zunächst mal sieht es so aus, als ob man diese zwei Themen problemlos getrennt angehen kann.

Schockstarre in der Kurzarbeit
Ein traditionsreicher, erfolgsverwöhnter Automobilzulieferer mittlerer Größe erlebt einen massiven Auftragseinbruch. Zunächst folgt Kurzarbeit, ein drastischer Stellenabbau erscheint ebenfalls unvermeidlich. Die Krise trifft die Organisation völlig unvorbereitet. Die Reaktion von Führungskräften und Mitarbeitern bewegt sich auf der Skala von nicht Wahrhaben wollen bis rette sich wer kann. Was für den einzelnen Mitarbeiter gilt, prägt die ganze Organisation. Die Krise mobilisiert nicht kreative Reserven, sondern sie verunsichert und sie lähmt. Psychologen würden sagen, das ist normal (siehe nachstehende Abbildung, Phasen 1 bis 3).

Wie kommt man raus aus dem Loch? Mit Reden, vielleicht mit aggressiven Gefühlen, mit Verstehen der neuen Realitäten und schließlich mit der Erkenntnis „es geht weiter!“. Nicht als Opfer und Getriebener, sondern als Gestalter! Das ist der Knackpunkt. Jetzt ist das (meist ebenfalls betroffene) Führungspersonal gefragt. Es hilft nicht, noch mehr Druck zu machen, sondern das Gegenteil: loslassen, Sinn im Blick nach vorne vermitteln und die eigenen Leute zu Kreativität und Aktivität herausfordern – trotz möglicherweise reduzierter Stellenzahl und hoher Arbeitsbelastung. Raum schaffen für neue Chancen. Doch wohin mit dieser Energie?

Ausweg Prozess Innovation
Nun kommen operative Themen ins Spiel, z.B. Supply Chain Management. Produzieren und liefern ist in der Krise noch mühsamer geworden. Die Kunden erwarten eher kürzere Lieferzeiten. Andererseits sind die Mitarbeiter wegen der Kurzarbeit nicht immer verfügbar. Und wenn sie da sind, leidet mit den eigenen Problemen gelegentlich die Konzentration im Job. Produzieren und liefern war in vielen Unternehmen schon vor der Krise häufig nicht die Paradedisziplin, trotz Six Sigma Programmen und ausgeknautschten Herstellkosten: zu lange Wiederbeschaffungszeiten, überhöhte Bestände, mangelnde Terminpräzision in der Auftragsabwicklung oder Blindleistung durch kurzfristige Problembeseitigung. Genau das hat den Krisenabsturz verschärft, Stichwort „Lagerabbau“. Von diesem Verständnis ist es nicht mehr weit bis zur Erkenntnis, dass das nun anders werden muss.

Produktions- und Supply Chain Prozesse in Ordnung bringen, Warte- und Prozesszeiten in der ganzen Lieferkette drastisch reduzieren, Bestände durch bessere Information ersetzen, das lohnt den Einsatz. Es ist in erster Linie ein Führungsthema, diesen Impuls überhaupt zu setzen und dann die Leute, unter Anleitung, auch machen zu lassen. So entkommt man der drohenden Depression und erzeugt Aufbruch. Ohne professionellen Ansatz und ohne Ermunterung aus der Führungsetage geht es aber nicht, wenn sich der Erfolg einstellen soll. Der ist wichtig, damit alle der nächsten Krise gelassener ins Auge sehen können. Auch wenn die wieder neue Erfahrungen verlangt …