Im letzten Blog Artikel ging es um Trends und Strategien in der Logistik. Darum geht es auch diesmal, allerdings aus einer etwas anderen Perspektive. Stellen Sie sich vor, es ist das Jahr 2012. Sie befinden sich im Gespräch mit einem Ihrer wichtigsten Kunden und Sie blicken zurück. Welche Fähigkeit zeichnet Ihre Supply Chain besonders aus? Wo lagen Sie mit Ihrer Einschätzung der Zukunft richtig, wo nicht? Wie haben Sie es geschafft, gerade aus den größten Fehlern schnell zu lernen?
Die Antwort findet sich in dem, was erfolgreiches Supply Chain Management ausmacht: Geschickter Umgang mit Wissen, die richtigen strategischen Weichenstellungen und operative Exzellenz. Investitionen in Supply Chain Management sind langfristig angelegt. Sie versprechen häufig jedoch auch kurzfristigen Nutzen, beispielsweise niedrigere Bestände und geringe Kapitalbindung. Was ist die Achillesferse in Ihren Lieferketten und wo sollten Sie investieren?
Wissensmanagement (und die Konsequenzen).
Bei Supply Chain Management oder Logistik denkt man schnell an Transport und Verkehr. Das ist nur die Spitze des Eisbergs. Supply Chain Management ist in erster Linie Management von Wissen. Bevor Sie neue Strategien überlegen, müssen Sie verstehen, wie Ihre heutige Supply Chain wirklich tickt. Wo entstehen Bull-Whip Effekte* und warum? Wieso befassen sich 50% der Mitarbeiter mit Feuerwehraktionen, Termine retten, Lieferanten Druck machen, tägliche Überraschungen bewältigen? Warum gelingt es nicht, trotz massiver Anstrengungen, den Lieferservice konstant über 97% zu halten? Welche Gegebenheiten bilden die Natur der Lieferkette, wo liegen Risiken, welche Faktoren können Sie aktiv beeinflussen? Wie hängen Zeit und Kosten zusammen? Hier reicht es nicht, die Qualifikation von Mitarbeitern zu forcieren. Der gewonnene Durchblick muss sich im Geschäftsmodell, geänderten Verantwortungsstrukturen und neuen Managementprioritäten niederschlagen, aber auch in einer Unternehmenskultur, die Fehler nicht brandmarkt, sondern als Chance für Lernen und Innovation begreift. Ein Investment in Köpfe und Managementkapazität.
Die operative Dimension von Wissensmanagement liegt in der aktuellen Transparenz des Geschehens entlang der Lieferkette sowie in der Fähigkeit, ein Stück vorauszuschauen und negative Überraschungen zu vermeiden (siehe auch www.scm-blog.de/2009/08). Ein Investment in entsprechende Software (Supply Chain Planning & Collaboration) lohnt, wenn gleichzeitig auch Mitarbeiter qualifiziert und Managementverfahren weiterentwickelt werden, um Lieferanten und Kunden einzubinden und diese Software sinnvoll zu nutzen.
Strategie (und Infrastruktur).
Supply Chain Management ist langfristig. Infrastrukturentscheidungen, neue Produktionsstätten, Konsolidierung von Distributionszentren, oder Make-/Buy-Entscheidungen, die die Struktur der Wertschöpfungsprozesse ändern, wirken in die Zukunft. Noch mehr gilt das für Festlegungen im Geschäftsmodell. Ist Supply Chain Management eine Kernkompetenz des Unternehmens? Welchen Lieferservice bieten wir unseren Kunden, um im Wettbewerb zu punkten? Richten wir alle Prozesse konsequent auf Zeit aus: kurze Durchlaufzeiten, schnelle Wiederbeschaffungszyklen und hohe Flexibilität, um mit Nachfrageschwankungen und einem dynamischen Produktspektrum klar zu kommen? Welche Gefahren lauern in der weltweiten Infrastruktur**? Was ist die richtige Basisstruktur: absatzmarktnahe regionale Lieferketten oder weltumspannende Supply Chains oder kurze Lieferketten mit relativ wenigen Lieferanten? Die Kompetenz, hier die richtigen Entscheidungen zu treffen, entsteht aus dem oben beschriebenen Aufbau von Wissen.
Die Umsetzung erfordert jedoch ein Investment in Prozesse. Das kann ganz bescheiden damit anfangen, dass man die eigene Produktion so organisiert, dass zugesagte Termine immer eingehalten werden. Über die berühmten W-Fragen gelangen Sie schließlich zu den entscheidenden Stellhebeln. Um die zu bewegen braucht es im ersten Schritt meist wenig Invest in Anlagevermögen, und falls doch finanziert es sich aus dem eingespartem Umlaufvermögen.
Operative Exzellenz.
Gute Prozesse brauchen Kultivierung. Die große Kunst ist es, dauerhaft exzellente Ergebnisse zu erzielen. Also nicht jeden Tag eine neue Sau durchs Dorf treiben, sondern die wesentlichen Leitlinien jeden Tag leben und die Prozesse weiter verbessern. Das braucht keine Plakataktionen im Unternehmen, sondern den Chef, der nachfragt, fordert, lobt, unterstützt und für seine Überzeugungen einsteht. Es geht um ein Investment in Mitarbeiter und in unterstützende Prozesse, die das profunde Wissen der Mitarbeiter aktivieren und der nötigen Disziplin einen Rahmen geben. Hier schließt sich der Kreis zur oben angesprochenen Unternehmenskultur.
* Bull-Whip: sich aufschaukelnde Nachfrageschwankungen zwischen Endkunden und Vorlieferanten, die eine hoheBestandsbindung zur Folge haben.
** siehe auch: George Stalk „The Threat of Global Gridlock“ in Harvard Business Review, July–August 2009
