Zum Beginn des neuen Jahres 2010 mag es erhellender sein, einen Blick in die Rolle des Logistikers zu werfen, als ein weiteres Werkzeug in seinen Handwerkskasten zu packen.

In den Augen vieler Strategen und Vorstände entstammt der Logistiker der Tiefe des Lagers. Von dort sorgte er dafür, dass die Produktion permanent am Laufen blieb. Damit waren eine hohe Auslastung und günstige Herstellkosten garantiert. Am Ende entsorgte man die Waren in das repräsentative Hochregallager der Logistik und wartete auf den passenden Kundenauftrag. Mancher Ladenhüter wartete dort leider vergebens. Schließlich erbarmte sich ein Controller und schrieb die Kosten endgültig ab.

Natürlich sind Sie, geneigter Leser(in), in Wirklichkeit über diesen archaischen Zustand schon weit hinaus. Aber Hand aufs Herz, gedanklich steckt das noch tief in uns, ob als Logistiker oder als Vorstand. Die Welt dreht sich heute mit schnelleren Innovationen, unvermuteten Wettbewerbern und mit unkalkulierbarerem Kundenverhalten. In Lager und Spedition dagegen geht alles den gewohnten Gang. Scheinbar.

Vieles ist ganz anders. Schauen Sie nur auf Apple. Das Marketing macht uns süchtig nach iPods und iPhones. Das sind tolle Produkte. Aber wer heute sein neues Hightech-Teil bestellt, der will es spätestens morgen in der Hand halten. Apple schafft das! Ohne dass dort vor Monaten bessere Glaskugeln die ungewisse Zukunft vorhersagt hätten, sondern mit dem, was Supply Chains leisten bevor der sichtbare Warenfluss durch Lager, Fabriken, Vertriebsschienen und Transport gesteuert wird. Timothey Cook, als COO von Apple auch für den weltweiten Vertrieb verantwortlich, ist ein ausgewiesener Produktions- und Suppy Chain Mann. Zufall?

Auch der sichtbare Warenfluss hat es in sich. Trotz lean management Mantra ist noch viel Sand im Getriebe. Die super optimierte Fertigungsinsel hilft nichts, wenn es davor und danach klemmt. Die Wirtschaftskrise hat dem Liquiditätsmanagement zu hoher Popularität verholfen. Erstaunlich ist aber, dass die Reduzierung von Beständen in der gesamten Lieferkette eher auf den hinteren Rängen gängiger Maßnahmen zu finden ist. Versteht das keiner oder lässt man aus Angst vor vermeintlichen Versorgungsengpässen besser die Finger von diesem Thema?

Uns prägt was wir sehen, die physische Logistik. Aber das ist inzwischen nur noch die Spitze des Eisbergs. Kunden kaufen ja nicht nur anfassbare Produkte, sondern gleichzeitig auch Software und Dienstleistungen. Digitale Supply Chains sind genauso real wie das Päckchen vom Express-Dienstleister. Und, alle Produktions- und Transportketten funktionieren nur gepaart mit dem unsichtbaren Finanz- und Informationsfluss. Genau hier vollzieht sich der größte Wandel. Wenn die Generation Facebook erst mal die Logistik lenkt, wird vielleicht eine neue soziale Vernetzung die noch schlummernden Potenziale der elektronischen Datenintegration erschließen. Wenn der „soziale Tiefgang“ ausreicht.

Heute wo uns die großen Visionen von finanzgetriebenen Expansionen oder e-Economy nicht mehr ablenken, konzentrieren wir uns wieder auf die eigentlichen Quellen industrieller Wertschöpfung. Mit kluger Personalpolitik und anhaltend hohen Investitionen in die Entwicklung neuer Technologien und Produkte haben das die Unternehmen schon 2009 gezeigt. Nun ist die Zeit, den Gedanken des „end-to-end“ Managements von Supply Chains Wirklichkeit werden zu lassen. Dazu braucht es den alten Logistiker, aber auch neue, für die „Enterprise 2.0“ kein Fremdwort ist; Controller, die Prozessketten verstehen sowie strategisch denkende Vorstände, die mit innovativen Geschäftsmodellen den Logistiker als Marktmacher nutzen. Als Bonus winken keine überhöhten Jahresprämien, sondern der nächste große Wettbewerbserfolg. Apple lässt grüßen.