Die Zukunft ist heute!

Gedanken zu Zukunfts-Trends und Strategien in der Logistik.

Trends und Strategien in der Logistik ist der Titel einer kürzlich erschienen Studie der Bundesvereinigung Logistik (BVL) e.V. in Zusammenarbeit mit der TU Berlin und der TU Darmstadt. Wenn man sich die Beurteilung so genannter Megatrends ansieht –  Globalisierung, Sicherheit, Regulierung, Soziale Verantwortung, Umwelt- und Ressourcenschutz, Technologieinnovationen sowie Demographische Entwicklung – stellt man fest, dass allen diesen Aspekten künftig eine deutlich höhere Bedeutung beigemessen wird. Aber, was heißt das eigentlich? Ist das einfach Unsicherheit oder eher Ausdruck eines empfundenen Aufholbedarfs? Die Zukunft jedenfalls lässt sich aus dieser Erhebung nicht vorhersagen.

Für das einzelne Unternehmen bringt es mehr, genau hinzusehen, was heute ist – und dann ein Stück weiterzudenken. Drei Beispiele: 

Die Volatilität nimmt zu

Kunden fordern kürzere Lieferzeiten. Die Schattenseite sind immer kurzfristigere Bestellungen. Die Auftragspuffer verringern sich und auch der Zeithorizont schrumpft, der zuverlässig planbar ist. Den Ausgleich der damit häufig verbundenen kurzfristigen Bedarfsschwankungen in Beständen zu suchen, schlägt ebenfalls fehl. Sie verstärken das Problem, wie man vor einigen Monaten bei den Automobilbauern sehen konnte. Mit Autos auf Halde braucht man auch bei anziehender Nachfrage die eigene Produktion nicht hochzufahren.

Volatilität kann man nur mit strukturellen Ansätzen begegnen. Schneller werden, um jeder Situation mit Gelassenheit zu begegnen. Kurze Lieferketten, einfache Prozesse (die dennoch sehr anspruchsvoll sein können!) und „atmende“ Kapazitäten. Da sind die Qualifikationen von Mitarbeiter genauso angesprochen, wie flexible Arbeitszeiten, die Abkehr von voll ausgelasteten Produktionskapazitäten oder IT-Systeme, die Transparenz in Zulieferprozesse und Transportketten bringen.

Nicht unterschätzen sollte man „weiche Faktoren“, beispielsweise Vertrauen in Geschäftspartner. So fließen wichtige Informationen schneller, Aussagen sind verlässlicher und manches Problem entsteht erst gar nicht oder wird unkompliziert gelöst.

Krisen entstehen schneller

Das ist eigentlich nichts anderes als ein Sonderfall zunehmender Volatilität. Der Unterschied: business as usual reicht nicht. Es geht darum, in guten Zeiten typische Fallen zu vermeiden –  drohenden Versorgungsengpässen mit allzu großzügiger Bevorratung begegnen; nachlassender Lieferservice, da die Kunden ja ohnehin kaufen; ausufernde Materialbestände, weil Kapital gerade nicht besonders knapp ist.

Kapital ist ohnehin ein Thema, das im Zusammenhang mit Supply Chain Management etwas stiefmütterlich behandelt wird. In schlechten Zeiten steigt die wichtige Kennzahl DWC (Days Working Capital), dennoch sinkt mit fallenden Umsätzen meist das Umlaufvermögen; der Controller freut sich. Wenn die Nachfrage plötzlich anzieht und das Unternehmen in Vorleistung gehen muss, fehlt plötzlich das Geld. 40 Mrd. Euro stecken unnütz in Beständen deutscher Fabriken vermutet A.T. Kearney (Studie Excellence in Logistics 2008). Wenn diese Mittel dem Eigenkapital zugute kommen oder in die Entwicklung neuer Produkte und Märkte investiert werden können, ist mehr gewonnen – auch an Krisenfestigkeit. 

Gesellschaftliche Verantwortung

Sich einfach nur an die Regeln halten, reicht auch nicht. Zu Hause in Deutschland führt das zu noch mehr Vorschriften, und wie wir uns Ausland verhalten, bleibt in Internetzeiten ebenfalls nicht lange verborgen. „Die Soziale Marktwirtschaft vor globalen Herausforderungen“ heißt das diesjährige Leitmotiv des Bundes Katholischer Unternehmer (BKU e.V.). Es passt auch auf Supply Chain Management. Was Kunden, Mitarbeiter und Öffentlichkeit für verantwortungsvoll, fair oder langfristig wünschenswert halten, ist ein guter Gradmesser für das eigene Handeln. In vielen Fällen deckten sich solche Strategien mit gesundem Menschenverstand. Auf lange Sicht sind sie meist auch noch kostengünstig. Beispiele sind, unsinnige und häufig ändernde Verästelungen im Beschaffungs- und Produktionsnetz vermeiden, Transportkilometer reduzieren oder Outsoucing an Dienstleister, ohne die eigene Steuerungshoheit aufzugeben. Da sind wir wieder bei den Megathemen Soziale Verantwortung sowie Umwelt- und Ressourcenschutz.

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2 comments

  1. “Für das einzelne Unternehmen bringt es mehr, genau hinzusehen, was heute ist – und dann ein Stück weiterzudenken. ”
    Das scheint mir zu kurz gegriffen. Natürlich müssen wir in der tagtäglichen Entscheidung, in der jährlichen Planung so denken. Langfristig können wir einen Schritt weiter gehen und unser Unternehmen mit einer Vision verbinden. Diese ist sehr wohl Leitfaden über “ein Stück weiter” hinaus. Die Denkansätzte im Abschnitt über Werte gehen in diese Richtung. Der unternehmerische Nutzen liegt im Aufbau von Alleinstellungsmerkmalen die schwer zu kopieren und damit langfristig sind. Dies ist eine große Chance für mittelständische Unternhemen.

  2. Eine Vision, die das eigene Selbstverständnis widerspiegelt und eine klare Ausrichtung auf angestrebte Wettbewerbsstärken fordert, ist ein unverzichtbarer Kompass. Diese Orientierungsmarken müssen auch regelmäßig hinterfragt und weiterentwickelt werden. Verzichtbar dagegen erscheint mir, allen aktuellen oder vermeintlichen Trends hinterher zulaufen. Da hilft der unverstellte und tiefere Blick auf das “was ist” viel weiter.

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