Während die Produktion immer wieder neue Initiativen zur Verbesserung von Effizienz und Effektivität startet, von der Senkung der Stückzeiten über Lean Production bis hin zur schnellen, wandlungsfähigen Fabrik, scheinen vorgelagerte kreative oder administrative Bereiche in deutlich gemächlicherem Tempo unterwegs zu sein – Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Konstruktion, aber auch manche Unterstützungsfunktion. Kurze Durchlaufzeiten sind allenfalls ein Randthema. Nun hilft in Zeiten kundenspezifischer Lösungen die schnellste Produktion nichts, wenn die vorgelagerten Abteilungen nicht genauso reaktionsfähig agieren. Zugegeben, der Kunde macht es einem nicht immer leicht, weil auch dort manches Projekt schleppend läuft.

Der nüchterne Befund.

Erfolgreiche Unternehmen verfolgen unterschiedliche Strategien. Die einen bieten „mass customization“ auf Basis eines Baukastens. Beispiele sind nicht nur Autobauer, sondern auch Unternehmen wie SEW-Eurodrive oder Festo. Andere setzen auf ihre Fähigkeit, mit hoher Flexibilität „jeden Kundenwunsch“ zu realisieren. Vor allem die zweite Gruppe findet sich schnell in der Zwickmühle von (langsamer) Kompetenz-Orientierung und (schneller) Prozessorganisation. Die traditionell funktionale Organisation stößt an Grenzen. Gut gemeinte Ergänzungen, wie beispielsweise eine Projektabteilung, verschlimmern die Situation. Komplexität und Aufwand steigen, schneller wird es nicht. Ein Symptom dafür sind in vielen Firmen die ständig belegten Besprechungsräume. Mit zu vielen Leuten wird zu viel koordiniert; die Ergebnisse sind dürftig, weitere Treffen notwendig.

Klare Verantwortung – offene Organisation?

Wir sprechen gerne von Prozessorganisation, trauen der Sache aber nicht so recht. Das hat gute Gründe, ganz einfach ist es ja nicht. Aber irgendetwas muss passieren. Ein Gedankenexperiment in drei Schritten und zu drei Schlagworten:

• Lean Office

  Was in der Fabrik funktioniert hat, sollte sich auch im Büro bewähren. Starten wir mit dem Wertstrom und analysieren Bearbeitungsprozesse, Wartezeiten und Prozessketten. Das klappt, nach anfänglichen Akzeptanzschwierigkeiten, für standardisierbare Vorgänge ganz ordentlich. Mit etwas gutem Willen entdeckt man selbst in den Kreativbereichen Aktivitäten, die sich deutlich vereinfachen und beschleunigen lassen. Auch lässt sich die Planung und Steuerung von Entwicklungsvorhaben analog zur Produktion lean organisieren. Meist reicht das nicht, daher ein nächster Gang:

• Industrie 4.0

  Ein Stück weit leben wir das schon mit CAD und der Vernetzung mit Kunden, Lieferanten und der eigenen Produktion. Aber ist das alles oder geht da noch viel mehr? Ein Aspekt von Industrie 4.0 sind schnelle Regelkreise. Wie gut und zügig lässt sich ein neuer Entwurf verifizieren? Wie organisieren und digitalisieren wir Abläufe mit externen Instituten, den eigenen Prüflabors oder den Kunden? Können wir  externe Entwickler effektiv und kurzfristig einbinden, weil Knowhow fehlt oder weil wir einen Engpass überbrücken wollen? Auch jetzt sind noch nicht alle funktionalen Gräben zugeschüttet, also ein weiterer Schritt:

• Evolutionäre Organisation*

  Wie wäre es, wenn es keine Chefs mehr gäbe, aber sich für jede neue (Kunden-) Aufgabe spontan ein kleines, verantwortliches Team fände? Funktionale Abteilungen sind abgeschafft, an deren Stelle ist eine offene Projektorganisation getreten, die neben Teams – aus Kundenbetreuer, Anwendungsberatern, Entwicklern, Konstrukteuren, Fertigungsvorbereitern – einige wenige interne Berater kennt, die Methoden schulen, in Konflikten vermitteln, fachlichen Rat geben und sich nebenbei um Wissensmanagement und Standards kümmern. Eigentlich ist auch die klare Arbeitsteilung passé; kleine Teams sind schneller**, also agiert der Anwendungsberater gleichzeitig als Kundenbetreuer und als auf Zeit gewählter Sprecher des Teams. Wenige hochspezialisierte Ingenieure arbeiten in mehreren Teams mit. Eine Utopie? Nur solange man es nicht ausprobiert hat.

Kurze Durchlaufzeiten in der Folge.

Warum diese drei Schritte? Einer allein wird nicht genügen; sie aktivieren unterschiedliche Potenziale und sie können, mit Fingerspitzengefühl und in überschaubaren Schritten angegangen, weitgehend parallel verfolgt werden. Oder, um es drastischer auszudrücken, die drei angerissenen Aspekte bedingen einander: Industrie 4.0 ist kein Top-down-Thema und bleibt ohne offenere Strukturen schwierig; Lean sensibilisiert für das, was wirklich nötig ist, um Kunden glücklich zu machen (und alles andere weg zu lassen); selbstbestimmt arbeiten ist zwar kein Zuckerschlecken, macht auf Sicht aber zufriedener als alle Verantwortung beim Vorgesetzten abzuladen und auf Anweisung zu warten.

Entscheidender jedoch ist, dass „kleine Schnellboote“ besser mit Komplexität zurechtkommen. Unerwartete Ergebnisse oder unvorhersehbare Situationen sind Teil der Realität und brauchen häufig eine schnelle Antwort, dennoch ohne Hektik oder Übertreibung. Das gelingt am Ort des Geschehens meist besser als über den Umweg einer machtorientierten Hierarchie.

Bleibt die Frage, wie man solch einen Prozess in Gang setzt. Schon die vermuteten Widerstände könnten selbst konflikterprobte Führungskräfte nachhaltig abschrecken. Oder doch nicht?

Einen ersten Versuch wagen.

Man könnte es firmeninterne Ausgründung nennen. Der vermeintliche Widerspruch soll Kräfte wecken, die brachliegen – ohne gleich alles Bewährte über Bord zu werfen. Was sich gut eignet, ist ein neu entstehender Geschäftszweig oder ein großes, neues (Kunden-) Projekt – sowie Mitarbeiter, die Lust auf Freiheit haben und persönlich bereit sind, die damit verbundene Verantwortung zu tragen. Genauso braucht es den Mut der Geschäftsführung, solch ein Experiment anzugehen, es bedingungslos zu unterstützen und in den traditionellen Bereichen des Unternehmens dafür zu werben. Das Maß der Veränderung muss zum Team und zur Kultur der Firma passen. Klar ist, mit dieser Freiheit sind Erwartungen verbunden, also vorzeigbare Ergebnisse und Erfahrungen, die auf lange Sicht alle weiterbringen.

Übrigens, selbst Daimler will weg von strikten Hierarchien und langen Entscheidungswegen. Im FAZ Interview vom 8. September 2016 propagiert der Vorstandsvorsitzende Dieter Zetsche  „Schwarmorganisation“ und autonom vernetzte Teams, vor allem für innovative Themen rund um die Digitalisierung, und er kündigt kurzfristig Taten an.

Von kurzen Durchlaufzeiten war jetzt nur am Rande die Rede. Kurze Durchlaufzeiten werden sich einstellen, wenn Sie sich auf das oben skizzierte 3-Punkte-Programm einlassen. Wichtig ist nicht, dass Sie schnell einen großen Hebel bewegen, entscheidend ist, dass Sie, mit kleinen Schritten, einfach anfangen.

* anregende Beispiele dazu in: Frederic Laloux „Reinventing Organizations – Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“, Verlag Franz Vahlen, 2015

** Vor Jahren hat mir der F&E Vorstand eines großen mittelständischen Technologieunternehmens in der Schweiz mal plakativ und mit einem Augenzwinkern erklärt, wie die langen Laufzeiten von Entwicklungsprojekten zustande kommen: „Mit einem Entwickler dauert es ein Jahr, mit zwei Entwicklern zwei Jahre, mit drei Entwicklern …“. Die Anzahl der Entwickler richtet sich u.a. nach der Wichtigkeit, die das Management dem Projekt beimisst oder der Ungeduld, wenn schnelle Resultate auf sich warten lassen.