Als Johannes Gutenberg um 1450 den Buchdruck erfand, konnte er nicht ahnen, damit das entscheidende Werkzeug für den von Martin Luther entfachten Sturm auf Grundfesten der Katholischen Kirche zu schaffen. Ohne das neue Massenmedium Druck wäre Luther womöglich ein zwar aufmüpfiger, aber unbekannter Mönch geblieben oder er hätte als Ketzer geendet. Innovationen können also erhebliche Risiken bergen. Das geht im inflationären Gebrauch des Wörtchens innovativ häufig unter. Grund genug, einen Experten zu befragen. Dr. Dieter Coy ist Berater für Projektmanagement, vor allen Dingen in innovativen Bereichen. Er kennt Unternehmen mit ihren technischen Bereichen sowohl aus seiner langjährigen Tätigkeit in der Industrie von innen als auch als Berater von außen. 

Wenn es um Zukunft und Wettbewerbsfähigkeit geht, darf der Zusatz „innovativ“ ja nicht fehlen. Selbstlob, Anspruch oder Notwendigkeit?

Der Begriff „innovativ“ wird inzwischen gebraucht für so ziemlich alles, was neu ist oder so scheinen soll. Da „Neues“ nun mal besser scheint als „Altes“, kann kein Unternehmen in der Selbstdarstellung darauf verzichten, „innovativ“ zu sein. Wenn man aber wissen will, was dahinter steckt, sucht man am besten nach der ursprünglichen Bedeutung. Der Begriff Innovation (lat. Erneuerung) wurde von Joseph Schumpeter mit seiner Theorie der Innovationen (1911) eingeführt. Er definierte eine neue Idee oder Erfindung als Innovation, wenn sie wirtschaftlich umgesetzt wurde. Erst wenn Ideen in neuen Produkten, Dienst­leistungen oder Verfahren erfolgreiche Anwendung fanden und den Markt durchdrangen (Diffusion) sprach Schumpeter von Innovationen. Umgangs­sprachlich wird der Begriff heute auch im Sinne von neuen Ideen gebraucht, was bedeutet, dass schon eine neue Verpackung ein Produkt innovativ erscheinen lässt.

Innovation hat so einen positiven Klang – aber, ist das Bessere nicht des Guten Feind? Macht Innovation nicht auch kaputt?

In der Tat! Schumpeter hat die Wirkung von Innovationen als „Schöpferische Zerstörung“ bezeichnet. Wenn etwas Neues entsteht, wird etwas Bestehendes zerstört. Der positive Effekt des Neuen wird in der Regel sofort herausgestellt, zerstörerische Effekte (Kollateralschäden) werden erst nach einer mehr oder minder großen Verzögerung offenkundig. Ein bekanntes Beispiel sind FCKW-Produkte. Sie schienen keine Nachteile zu haben, bis unübersehbar wurde, dass FCKW die schützende Ozonschicht der Erde zerstört. Glücklicherweise hat die internationale Gemeinschaft in diesem Fall mit einem Verbot reagiert, so dass das Loch in der Ozonschicht sich regeneriert und inzwischen halb so groß ist wie früher.

In Deutschland verbinden sich mit Innovation anfassbare High-Tech Produkte. Reicht das oder geht es nicht viel mehr um Denkmuster und Prozesse?

Die Schlüsselfrage lautet: „Was fehlt dem Kunden?“ Henry Ford hat darauf mal geantwortet: „Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, dann hätten Sie geantwortet: schnellere Pferde!“ Es geht also darum, das was dem Kunden fehlt, mit einer neuen Lösung (Erfindung, Prozess, Technologie, etc.) zu beantworten. Das macht typischerweise ein Unternehmer, der die Lösung des Kundenproblems zu seiner Sache macht. Unternehmer dieser Art können wir mehr gebrauchen. Damit wir auch mehr bekommen, müssten wir bessere Randbedingungen schaffen und potentielle Unternehmer auch ausbilden!

Zauberworte für Wettbewerbsstärke sind Agilität und Schnelligkeit. Warum dauern Entwicklungsprozesse so lange – und wenn es doch mal schnell geht, gibt’s Probleme?

Mit zunehmender Größe werden Unternehmen bürokratisch im Sinne von „sozialistisch“ (so Schumpeter). Initiativen sind dann eher nicht erwünscht, sondern Dienst nach Vorschrift – Einhaltung von Prozessvorschriften, gesetzlichen Vorgaben, Sicherheitsbedürf­nissen, Berichtsstandards, etc. Agilität ist ein Ansatz, damit fertig zu werden, aber Agilität setzt eine andere Organisationsform voraus, die man als „projekt­freundlich“, statt bürokratisch, beschreiben könnte. Aber selbst wenn in einem Bereich eine projektfreundliche Umgebung herrscht, so sorgt die Organisation doch dafür, dass es mehr Vorhaben gibt, als sie bewältigen kann. Das bedeutet, dass Projekte eher im Zeitmultiplex verwaltet, denn schnell vorangetrieben werden. Eine große Organisation ist eben immer auch eine träge Masse. Wichtig ist daher, Projekte gewissermaßen aus der Organisation „auszugliedern“, damit sie schnell Ergebnisse bringen. Das erfordert Vertrauen in den Projektleiter und beinhaltet das Risiko, dass es auch mal schiefgehen kann. Aber das weiß man dann auch viel früher, als wenn es in der Gesamtorganisation durchgeführt worden wäre!

Amerika tickt anders. Was können wir dort lernen – und wo sollten wir eher unsere deutschen Tugenden reformieren?

In den USA werden Unternehmer wertgeschätzt. Leute, die unbekümmert einen ersten Prototyp bauen und mit ihm Kapitalgeber überzeugen. Man kann sagen, die überlagerte US-Kultur sorgt dafür, dass Entrepeneure jedes Risiko eingehen, um Erfolg zu erzwingen, sofern die persönlichen Geschäftsbeziehungen nicht leiden. In unserem Land sehen wir uns zwar als Problemlöser und gehen auch Risiken ein, aber erst, wenn wir die Risiken genau kennen. Wir sind gerne vorbereitet, springen aber nicht so mutig! Der historische Spruch „Das Beste oder nichts“ führt dazu, dass man immer noch Probleme sieht. Es braucht dann schon eine Frau Berta Benz, die entschlossen nachweist, dass der Prototyp bereits ausreichend funktioniert.

Braucht es hierzulande also etwas mehr Revolte, um Digitalisierung und Industrie 4.0 erfolgreich zu gestalten? 

Hinter dem Schlagwort Industrie 4.0 verbirgt sich eine weitgehende Automatisierung nicht nur in der Industrie, sondern in allen Lebens­bereichen. Je mehr ein Beruf den Namen Routinejob verdient, desto wahrscheinlicher ist es, dass er künftig auf der Strecke bleibt. Diese Berufe werden zu Apps. Das gilt z.B. für Taxifahrer, Industriearbeiter und Banker. Wir können uns das heute kaum alles vorstellen. Der Weber­aufstand in Schlesien 1844 liefert ein historisches Beispiel. Die auf modernen mechanisierten Webstühlen in der englischen Industrie gefertigten Stoffe haben das Preisniveau so gedrückt, dass die sächsischen Leinenweber keine Chance mehr hatten, davon zu leben. Heute ist die Textilindustrie die am stärksten automatisierte Industrie der Welt. Eine nachträgliche Revolte wie die der Leinenweber hält den Fortschritt nicht auf. Eine Vorab-Revolte in Richtung einer nachhaltigen Gestaltung der Industrie 4.0 wäre dagegen notwendig, um dabei zu sein und kaum drunter zu leiden. Der Strukturwandel in Ruhrgebiet ist ein Beispiel einer Vorabrevolte zum Thema Kohle- und Stahlindustrie. Bei der Industrie 4.0 muss es uns aber besser gelingen, weil sie ungleich schneller ablaufen wird. Wie kann die Gestaltung einer Vorab-Revolte aussehen? Stellen Sie sich vor, wie Ihr Unternehmen aussehen würde, wenn jede Routinetätigkeit automatisiert wäre. Reden Sie mit jungen Leuten, die zwischen 15 und 25 Jahre alt sind. Deren Vorstellungen prägen die Produkte und Dienstleistungen von morgen. Und nun fangen Sie an irgendeiner Stelle Ihres Unternehmens an, zu automatisieren, um das zu tun, was Sie bei den jungen Leuten gelernt haben.

Innovation und Produktion? Warum machen wir’s nicht wie die US High-Tech Industrie – gedacht wird zuhause, produziert in Fernost?

Wir machen das, aber vielleicht nicht konsequent genug. Wir sind eher Ingenieure als Kaufleute. Eine Auslandsfertigung, nur weil die Löhne dort niedrig sind, ist in der Regel keine gute Entscheidung. Man muss dann schon die Führungskosten (Qualität, Dienstreisen, Dolmetscher, etc.) der Auslandstochter hinzurechnen. Lohnt es sich dann immer noch, muss der dortige lokale Markt erschlossen werden. Innovation liegt nur dann vor, wenn der Markt auch durchdrungen wird. Natürlich sind Kollateralschäden damit verbunden, beispielsweise der Verlust einheimischer Arbeitsplätze. Insofern sind die Herausforderungen für ein globales Unter­nehmen höher, wenn es diese Kollateralschäden begrenzen will: es muss u.a. eine voraus­schauende Qualifizierung des eigenen Personals für die nächsten komplexen Innovationen betreiben.