Aber ohne Flexibilität beim Personaleinsatz geht es nicht.

SMA Solar: „Gewinnerwartung nach unten korrigiert, …, (SMA) trennt sich von rund 1.000 Zeitarbeitern.“ (Handelsblatt vom 20. September 2011). Eine andere Antwort kommt vom Maschinenbauer Trumpf in Ditzingen: „Arbeitszeiten maßgeschneidert – Trumpf mit innovativem Zeitmodell“ (Pressemitteilung vom 18. Mai 2011).

Was ist los in der Industrie? Gestern Krise, bis vor kurzem rasantes Wachstum, heute wieder Unsicherheit – und das im schnellen Wechsel. Lange Konjunkturzyklen scheinen jedenfalls erst mal passé. Wir müssen uns an volatilere Märkte gewöhnen – als Normalzustand. Hire-and-fire erscheint da wie ein mittelalterlicher Faustkeil. Es braucht schon feinfühligere Werkzeuge, um mit diesem neuen Normalfall im weltweiten Wettbewerb und auch ökonomisch gut zu recht zu kommen. Überstundenregelungen und eng begrenzte Gleitzeitkonten mögen für einen kleinen Aufschwung ausreichen, schnelle Abschwünge lassen sich so nicht abfedern. Beim Maschinenbauer Trumpf gibt es zwischen 15 und 40 Stunden wählbare Wochenarbeitszeiten sowie individuelle Zeitkonten, in denen sich bis zu 1.000 Stunden ansparen lassen, die später beispielsweise zur Kompensation zeitweiser Arbeitszeitverkürzungen eingesetzt werden können.

Auch ohne große Konjunktur Auf- und abschwünge leben agile Supply Chains von kurzfristiger Reaktionsfähigkeit und Flexibilität, also von Schwankungen. Die aktuelle Nachfrage bestimmt, was produziert wird. Lagerbestände puffern nur noch die Lieferkettenabschnitte, die schlecht synchronisierbar sind, oder unvermeidliche Prozessrisiken. Je schneller und präziser die Herstellung von Gütern der tatsächlichen Nachfrage am Ende der Kette folgt (Verbraucher oder Investor), desto geringer fallen die Aufs und Abs ins Gewicht; der „Bullwhip Effekt“ ist begrenzt. So gesehen dämpfen agile Supply Chain die negativen Begleiterscheinungen starker Nachfragezyklen. Es geht zwar mal früher rauf oder runter, die Ausschläge jedoch sind deutlich geringer als bei traditionell trägen Produktionssystemen und Lieferketten.

Ein Schlüssel dazu liegt in flexiblen Arbeitszeitmodellen, die nicht in Wochenzeiträumen, sondern in Jahresperspektiven angelegt sind. Zeitarbeit ist bestenfalls eine gute Ergänzung, aber nicht die Lösung aller Probleme.

Auch wenn es Investitionen erfordert, beispielswiese in gewisse physische Kapazitätsreserven, und viel Mühe macht, Supply Chains mit stringenten Prozessen „agil“ zu gestalten, der Aufwand lohnt sich in guten Zeiten (Wettbewerbsvorteil Lieferfähigkeit) wie in schlechten Zeiten (Abschwünge und Aufschwünge kosten nicht mehr extra).

Zur Illustration hier ein Blick auf die notwendigen Bestandsveränderungen, die sich aus Auf- oder Abschwüngen ableiten, und den Konsequenzen. Im positivsten Fall, ohne verstärkende Bullwhip-Effekte, schwankt der Materialbestand in der Lieferkette linear mit der reduzierten oder der erhöhten Kapazität der Endproduktherstellung. Ein Beispiel: Die monatliche Endmontage eines Geräts liegt bei 100 Stück. Für eine wichtige Komponente benötigt der Lieferant einen Bestellvorlauf von 2 Monaten. Ohne alle Sicherheitsbestände müssen zu jedem Zeitpunkt also mindestens 200 Komponenten in der „Pipeline“ sein, um eine kontinuierliche Produktion zu gewährleisten. Sinkt die Montagerate auf 80 Stück pro Monat, reduziert sich dieser Pipeline-Bestand auf 160 Stück. Der Vorlieferant müsste, bei ohnehin reduzierter Monatsproduktion, mindestens zwei Wochen Betriebsruhe einschieben. Lässt sich die Vorlaufzeit von 2 auf 1 Monat halbieren, verringert sich der Pipeline-Bestand um 20 Einheiten. Hier würde eine Woche Betriebsruhe genügen, um das neue Niveau zu erreichen. Die tatsächlich spürbaren Nachfrageveränderungen sind meist deutlich stärker: Zur eigentlichen Lieferzeit addieren sich Planungsvorläufe, neue Prognoserechnungen führen zu dynamisch angepassten Sicherheitsbeständen, Los- oder Bestellgrößen verzerren die Sicht auf den wirklichen Bedarf. Im Wachstumsfall gilt diese Logik natürlich umgekehrt.

Mit agilen, schnellen Supply Chains und mit auf Dauer angelegten Modellen zur Flexibilisierung qualifizierter Arbeit trotzt ein Unternehmen auch stürmischeren Marktentwicklungen. (Überschüssige) Kapazitäten in Beständen zu puffern scheidet dagegen als Lösung aus – hochriskant und viel zu teuer (Vorsicht: kurzfristige Kennzahlen suggerieren manchmal das Gegenteil). Sozialer ist der erste Weg über flexibilisierte Arbeit ohnehin, auch wenn das den Besitzstandswahrern nicht sofort einleuchtet.