Aktiv steuern!

Der unentdeckte Produktions-Engpass steuert sonst ungefragt selber.

Drei Situationen aus dem Alltag, die Ihnen wahrscheinlich vertraut sind:
(1) Die Lager des Produzenten sind voll, andererseits droht Umsatzverlust, weil besonders wichtige Artikel dennoch fehlen. Ein typisches Szenario also für den Ruf nach besseren Verkaufsvorhersagen oder einem Bestandssenkungsprogramm oder für hektische Betriebsamkeit in Materialwirtschaft und Produktion (Typ Feuerwehraktion mit unliebsamen Nebenwirkungen)?
(2) Schwankende Durchlaufzeiten hindern präzise Terminzusagen an Kunden. Einmal getroffene Lieferzusagen lassen sich nur unter größten Mühen einigermaßen zuverlässig einhalten. Gibt es zu viele Störungen im Prozess oder fehlt es einfach an Disziplin in der Organisation?
(3) Aufträge brauchen viel zu lange bis die Teile am Lager sind. Die Fertigungsprozesse sind vielleicht komplex, aber die Bearbeitungszeiten stehen in keinem Verhältnis zu den langen Durchlaufzeiten. Hilft die Investition in verbesserte Planungs- und Steuerungssoftware?

Vernünftige Fragen, die jedoch eine vermutlich viel wesentlichere Ursache außer Acht lassen: Der Engpass im Prozess bestimmt den maximalen Durchsatz – der Umgang mit diesem Mangel geschieht in vielen Fällen jedoch wenig professionell. Das hat Konsequenzen (siehe oben).

Wie lassen sich Aufträge am besten durch Engpass-Prozesse schleusen? Stichwort Engpass-Steuerung:

  • Es gilt „Little’s Law“
    WIP (Work-in-Process) = Durchsatz/Zeit x Durchlaufzeit
    Der Bestand in einem Prozessabschnitt oder in der Wertschöpfungskette verhält sich linear zur Durchlaufzeit. Oder anders ausgedrückt: Ist der Durchsatz pro Zeiteinheit begrenzt, führt jeder zusätzliche Auftrag, der in die Wertschöpfungskette ein gelastet wird, nur zu längeren Durchlaufzeiten.
  • In mehrstufigen Wertschöpfungsprozessen entwickeln sich verschiedene Situationen (die es zu erkennen gilt)
    Das folgende Bild zeigt am Beispiel eines zweistufigen Herstellungsprozesses drei Situationen von Engpässen:

    Drei Beispiele für Engpass-Situationen in Lieferketten

    Bei starker Auslastung der Kapazitäten treten sporadisch immer wieder  „Dynamische Engpässe“ auf, beispielsweise wenn sich der Artikel-Mix, der gerade produziert werden soll, ändert oder wenn unsichere Prozesse zu Schwankungen im Output führen.
    Es geht zu wie auf einer viel befahrenen Autobahn. An der nächsten Ausfahrt fahren weniger Fahrzeuge ab als neue auffahren; es bremst jemand kurz – schon stockt alles. Nun dauert es etwas, bis sich die Stau wieder auflöst. Mit Aufträgen in der Wertschöpfungskette läuft es genauso und noch etwas schlimmer, da sie sich trotz Stau noch überholen können (neue Prioritäten, Chefaufträge).

  • … die unterschiedliche Vorgehensweisen von Steuern erfordern
    Der Engpass steuert den Durchsatz („Little’s Law“), auch wenn wir das nicht immer wahrhaben wollen. Damit das aber nicht zufällig geschieht, können wir den Engpass zur Steuerung nutzen. Jede der oben gezeigten Engpass-Situationen erfordert einen etwas anderen Ansatz (siehe nachstehendes Bild):

    Drei Situationen – drei verschiedene Ansätze der engpassorientierten Steuerung

    Die zeitliche Steuerung von Aufträgen über den Engpass klappt auch dann, wenn wir ihn gar nicht genau kennen, jedoch den betroffenen Prozessabschnitt lokalisieren können. Dann ist der eben unser Engpass.

  • die Realisierung bietet Spielraum
    Ist die Situation erkannt und sind geeignete Mechanismen der Steuerung ebenfalls klar, findet sich mit Kreativität und Pragmatismus auch die passende Lösung zur Umsetzung. Je simpler desto besser und mit eher weniger als mehr IT oder SAP. Nicht untypisch ist es, dass Sie in der Realisierung auf viele neue Fragen stoßen und weitere Verbesserungen in Angriff nehmen. Konzeptionell lohnt ein Blick auf ConWIP.Das Ergebnis: verlässliche, weitgehend konstante Durchlaufzeiten, geringer Aufwand zur Steuerung, keine für kurzfristige Feuerwehraktionen verschwendete Energie, um Auftragstermine zu retten.

Eine Bemerkung zum Schluss:
In Supply Chains gibt es meist keine simplen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, 80/20-Regeln dagegen schon. Wenn Sie die Engpass-Steuerung im Griff haben, harren also noch genügend andere Themen einer Lösung, manche sind jedoch einfach verschwunden (siehe Ausgangsszenarien).

Und noch eines: Selbstverständlich wollen Sie Engpässe nicht nur besser nutzen, sondern störende Limitationen aufbrechen, und zu neuen Engpässen vorstoßen … aber das ist ein anderes Thema.

 

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