Die unsichtbare Grenze – Efficient Frontier in Supply Chains.

Sie kennen das, trotz aller Mühen wird die nächste Schwelle nicht erreicht. Auch eine massive Erhöhung der Bestände führte nicht zu 98% Lieferzuverlässigkeit und hoher Kundenzufriedenheit, stabile kurze Lieferzeiten bleiben nichts als ein frommer Wunsch, die Produktivität stagniert.

Produktionssysteme und Supply Chains tendieren zu einem Gleichgewichtszustand. Selbst erfolgreiche KVP Prozesse ändern daran wenig, sie sorgen vielmehr dafür, die vorhandenen Möglichkeiten auszuschöpfen. Nicht immer reicht das. Wo die eigenen Ambitionen hoch sind, der Wettbewerbsdruck stark oder neue Geschäftsmodelle ganz neue Lösungen erfordern, da helfen nur Grenzverschiebungen hin zu günstigeren Gleichgewichtszuständen.

Die unsichtbare Grenze im Produktionssystem anstreben

Efficient Frontier ist eigentlich ein Begriff aus der Finanz-Welt (Portfolio-Theorie) und bezeichnet die jeweils besten Kombinationen aus Nutzen und Risiko, also das aktuelle Optimum, als Kurve in einem XY-Diagramm dargestellt. Auf Supply Chains und Produktionssysteme lässt sich dieses Konzept ebenso anwenden. Es charakterisiert konkurrierende Zielgrößen in einem Gleichgewichtszustand (trade-offs), beispielsweise Durchlaufzeiten und Kapazitätsauslastung oder aber Lieferservice und die Höhe der Material-Bestände.

Am Beispiel von Lieferservice und Beständen kann man das gut nachvollziehen: wenn mehr Artikel in ausreichend großer Menge auf Lager liegen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass der nächste Kundenauftrag sofort beliefert werden kann. Natürlich ist dafür nicht ausschließlich die Bestandshöhe maßgeblich, sondern vor allem die sinnvolle Auswahl der lagergeführten Artikel. Es gibt auch keinen linearen Zusammenhang; ist ein gewisser Servicegrad erreicht, lässt er sich nur noch mit unverhältnismäßig hohem Aufwand steigern. Die Grenzen der aktuellen Möglichkeiten werden dann deutlich spürbar.

Bild 1 zeigt den Zusammenhang von Kapazitätsauslastung und Durchlaufzeit in einem Zustand A, der vom Optimum (Efficient Frontier) noch ein Stück entfernt ist. Wenn Anlagen in einer Fabrik unter Vollast laufen, warten Aufträge vor den Arbeitsplätzen zunehmend länger auf die Bearbeitung. Diese Wartezeiten erhöhen die Durchlaufzeit. Umgekehrt können schon kleine Reserven in den Kapazitäten helfen, Aufträge ohne allzulanges Warten durchzuschleusen. In jedem Betrieb exisitiert eine unsichtbare Grenze, die das unter den gegebenen Umständen mögliche Optimum markiert. Kontinuierliche Verbesserungen helfen, noch vorhandene Reserven zu mobilisieren.

Efficient Frontier 1
Bild 1: Gleichgewichtszustand zwischen Kapazitätsauslastung und Durchlaufzeiten

Die Efficient Frontier in der Supply Chain verschieben

Wenn alle Optimierungspotenziale ausgereizt sind, bleibt nur, die Efficient Frontier auf ein neues Niveau zu heben. In Bild 2 ist die Grenze verschoben, hin zu einem deutlich günstigeren Gleichgewichtszustand. Der Lieferservice lässt sich nun steigern, ohne das in Beständen gebundene Kapital zu erhöhen. Um das zu erreichen, braucht es neue Konzepte und eine Veränderung des Systems. Nichts, was einfach nur mit „Bordmitteln“ geht.

Efficient Frontier 2
Bild 2: Neuer Gleichgewichtszustand zwischen Lieferservice und Lagerumschlag

Veränderungsgeist entfalten

So klar das Bild ist, wenn man dieses Diagramm (Bild 2) betrachtet, so beschwerlich ist es, die Situation in der eigenen Organisation zu reflektieren, aktuelle Grenzen (Efficient Frontier) tatsächlich anzuerkennen, neue Ideen zu entwickeln und entsprechend zu handeln. Dabei spielen drei eng verbundene Handlungsebenen eine Rolle:

  • Technisch

    Relativ leicht fällt es meist, neue technische Lösungen zu eruieren. Nur besteht dabei die Gefahr, „mehr vom Gleichen“ anzustreben, also schneller, billiger, besser. In erster Linie geht es jedoch um „anders“. Das aber setzt voraus, dass das Ziel bekannt ist. Bevor man in Prozess- und Anlagentechnik oder IT denkt, muss eine (übergeordnete) neue Sicht der Zukunft her. Ein Beispiel wäre der Übergang von heute günstig produzieren zu morgen hochflexibel produzieren – weltweit schnell liefern. Plötzlich treten neue Optionen auf den Plan, die neben technischen Lösungen Standortfragen und sinnvolle Fertigungstiefen umfassen. Entscheidungen die hier getroffen werden, wirken erst mittel- und langfristig.

  • Konzeptionell

    Eigentlich stellen sich diese Fragen vor der Technik, praktisch läuft es häufig anders herum. Hier geht es um die Steuerungs- und Optimierungslogik des Produktionssystems und der Supply Chain. Mit derselben Produktionsausstattung (Menschen, Standorte, Maschinen) lassen sich je nach Planungs-/Steuerungskonzept und Prozessgestaltung recht unterschiedliche Ergebnisse bezüglich Lieferfähigkeit, Pünktlichkeit oder Produktivität erzielen. Wenn es um die beiden oben skizzierten „Trade-offs“ geht, ist beispielsweise eine Bestandssteuerung (Conwip Steuerung) der herkömmlichen Steuerung von Auftrags-Terminen deutlich überlegen.

  • Mental

    Noch wichtiger als den richtigen konzeptionellen Ansatz zu wählen ist es, als Führungs-Team die eigenen Sichtweisen und Überzeugungen zu hinterfragen. Denn ohne die Einsicht, an die magische unsichtbare Grenze gestoßen zu sein, kommt nichts Neues in Gang. Das zweite ist ein Stück Loslassen des Alten und die Ermunterung der verantwortlichen Führungskräfte, über Zukunft und Strategie nachzudenken. Erst dann kann man sich mit gezielten Experimenten neuen Handlungsoptionen nähern.

Jedes Produktions- oder Logistik-System braucht von Zeit zu Zeit einen strategischen Impuls jenseits von KVP, um wirklich voranzukommen und so die “Efficient Frontier” auszudehnen. Entscheidend ist die Zielrichtung. Es macht eben einen Unterschied, ob Produktivität, Zeit und Reaktionsgeschwindigkeit oder enge Kundenbindung im Vordergrund stehen.

 

 

 

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