Supply Chain bezogenes Mentoring als Alternative zur klassischen Beratung
Berater haben oft einen zweifelhaften Ruf. Willkommene Helfer in Aufbruch- oder Notsituationen für die einen, Jobkiller oder unnötige Konzepteschreiber für die anderen. Natürlich spielt die persönliche und fachliche Eignung des Beraters eine große Rolle. Was aber meist unerwähnt bleibt: der Berater ist immer nur so gut wie sein Auftraggeber. Und der hat die Wahl.
Kostenkiller, Strategie oder Partnerschaftsmodell?
Da ist der internationale Computer-Konzern, für den Outsourcing Mantra, aber auch Geschäftszweck ist; der große Mittelständler mit dem ausgeklügelten Netz kleiner Fertigungsdienstleister in Osteuropa, oder der Gerätehersteller, der seine Logistik fremdvergeben hat. Es gibt aber auch das multinationale schwäbische Unternehmen mit Stützpunkten in allen wichtigen Wirtschaftsregionen und der in Deutschland konzentrierten Produktion – jenseits aller Lockungen von „Near- und Off-Shoring“.
Nüchtern betrachtet ist Outsourcing nichts anderes als der Einkauf von Komponenten oder Dienstleistungen.
Chance, Notwendigkeit oder Risiko?
Das Management von Supply Chains ist komplex. Knappe Liefertermine, hohe Produktvielfalt, enge Abhängigkeiten von Lieferanten und die Schwierigkeit verlässliche Bedarfsvorhersagen zu treffen prägen den Alltag. Kostendruck oder die Reduzierung von Beständen verschärfen die Anforderungen. Immer wieder wird im Detail optimiert, die grundlegenden Strukturen jedoch werden über lange Zeit hingenommen. Das Ergebnis sind häufig überkomplizierte, aufwändige Abläufe mit mäßiger Leistungsfähigkeit. Viele Führungskräfte sind zwar sehr unzufrieden mit der Situation, sehen aber wenig Hebel zur Veränderung. Man bleibt im Status Quo verstrickt.
„Wer neue Heilmittel scheut, muss alte Übel dulden“ (Francis Bacon)
Vor zwei Wochen war ich auf Afrikas größtem Markt in Kumasi, einer Stadt mit über 1 Mio. Einwohnern. Mitten drin, auf einer Fläche von über 10 Hektar drängen sich 10.000 Shops. Hier wird nicht nur gehandelt, sondern auch produziert und transportiert. So etwas wie Werksverkauf gibt es auch. Beim reinen Händler jedoch ist die Produktauswahl vielfältiger. Es ist eng, es herrscht rege Betriebsamkeit, aber wenig Hektik. Alles scheint vielfach vorhanden und auf den ersten Blick herrscht ein rießiges Überangebot. Es gibt alles, heißt es … (wenn man sich zurecht findet).
Nicht jedes Produkt entsteht „build-to-order“ und ist das Ergebnis eines Fertigungsauftrags, der direkt die Identität des externen Kunden ausweist. Auf dem Weg vom Vertrieb, der einen neuen Auftrag bucht, bis zum ersten Herstellungsschritt des Endprodukts, geht die Sichtbarkeit des Kunden häufig verloren. Als „Ersatzkunde“ tritt dann vielleicht die Vertriebsgesellschaft in Erscheinung, ein anonymes Fertigwarenlager oder eine Planungs- und Auftragsabwicklungsabteilung, die Prioritäten setzt und verändert.
Aber, das ist doch kein Problem: Das SAP-System kennt ja alles und plant die Fertigungsaufträge korrekt so ein, wie die Nachfrage des Marktes es verlangt. Oder gibt’s da doch einen Haken? Einige Beobachtungen aus der Praxis:
