Krisenbewältigung mit Herz und Verstand.

2. November 2009

Vor einiger Zeit haben wir, gemeinsam mit einem Partnerunternehmen (www.mahocon.de), zu einem Workshop „Was kommt nach der Kurzarbeit?“ eingeladen. Wir näherten uns dem Thema von zwei Polen: dem Blick auf die Menschen und die Organisation, und dem Anspruch, die nächste Krise operativ besser zu meistern. Zunächst mal sieht es so aus, als ob man diese zwei Themen problemlos getrennt angehen kann.

Schockstarre in der Kurzarbeit
Ein traditionsreicher, erfolgsverwöhnter Automobilzulieferer mittlerer Größe erlebt einen massiven Auftragseinbruch. Zunächst folgt Kurzarbeit, ein drastischer Stellenabbau erscheint ebenfalls unvermeidlich. Die Krise trifft die Organisation völlig unvorbereitet. Die Reaktion von Führungskräften und Mitarbeitern bewegt sich auf der Skala von nicht Wahrhaben wollen bis rette sich wer kann. Was für den einzelnen Mitarbeiter gilt, prägt die ganze Organisation. Die Krise mobilisiert nicht kreative Reserven, sondern sie verunsichert und sie lähmt. Psychologen würden sagen, das ist normal (siehe nachstehende Abbildung, Phasen 1 bis 3).

Blog Nr 13

Wie kommt man raus aus dem Loch? Mit Reden, vielleicht mit aggressiven Gefühlen, mit Verstehen der neuen Realitäten und schließlich mit der Erkenntnis „es geht weiter!“. Nicht als Opfer und Getriebener, sondern als Gestalter! Das ist der Knackpunkt. Jetzt ist das (meist ebenfalls betroffene) Führungspersonal gefragt. Es hilft nicht, noch mehr Druck zu machen, sondern das Gegenteil: loslassen, Sinn im Blick nach vorne vermitteln und die eigenen Leute zu Kreativität und Aktivität herausfordern – trotz möglicherweise reduzierter Stellenzahl und hoher Arbeitsbelastung. Raum schaffen für neue Chancen. Doch wohin mit dieser Energie?

Ausweg Prozess Innovation
Nun kommen operative Themen ins Spiel, z.B. Supply Chain Management. Produzieren und liefern ist in der Krise noch mühsamer geworden. Die Kunden erwarten eher kürzere Lieferzeiten. Andererseits sind die Mitarbeiter wegen der Kurzarbeit nicht immer verfügbar. Und wenn sie da sind, leidet mit den eigenen Problemen gelegentlich die Konzentration im Job. Produzieren und liefern war in vielen Unternehmen schon vor der Krise häufig nicht die Paradedisziplin, trotz Six Sigma Programmen und ausgeknautschten Herstellkosten: zu lange Wiederbeschaffungszeiten, überhöhte Bestände, mangelnde Terminpräzision in der Auftragsabwicklung oder Blindleistung durch kurzfristige Problembeseitigung. Genau das hat den Krisenabsturz verschärft, Stichwort „Lagerabbau“. Von diesem Verständnis ist es nicht mehr weit bis zur Erkenntnis, dass das nun anders werden muss.

Produktions- und Supply Chain Prozesse in Ordnung bringen, Warte- und Prozesszeiten in der ganzen Lieferkette drastisch reduzieren, Bestände durch bessere Information ersetzen, das lohnt den Einsatz. Es ist in erster Linie ein Führungsthema, diesen Impuls überhaupt zu setzen und dann die Leute, unter Anleitung, auch machen zu lassen. So entkommt man der drohenden Depression und erzeugt Aufbruch. Ohne professionellen Ansatz und ohne Ermunterung aus der Führungsetage geht es aber nicht, wenn sich der Erfolg einstellen soll. Der ist wichtig, damit alle der nächsten Krise gelassener ins Auge sehen können. Auch wenn die wieder neue Erfahrungen verlangt …

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Jetzt in die Supply Chain investieren!

1. Oktober 2009

Im letzten Blog Artikel ging es um Trends und Strategien in der Logistik. Darum geht es auch diesmal, allerdings aus einer etwas anderen Perspektive. Stellen Sie sich vor, es ist das Jahr 2012. Sie befinden sich im Gespräch mit einem Ihrer wichtigsten Kunden und Sie blicken zurück. Welche Fähigkeit zeichnet Ihre Supply Chain besonders aus? Wo lagen Sie mit Ihrer Einschätzung der Zukunft richtig, wo nicht? Wie haben Sie es geschafft, gerade aus den größten Fehlern schnell zu lernen?

Die Antwort findet sich in dem, was erfolgreiches Supply Chain Management ausmacht: Geschickter Umgang mit Wissen, die richtigen strategischen Weichenstellungen und operative Exzellenz. Investitionen in Supply Chain Management sind langfristig angelegt. Sie versprechen häufig  jedoch auch kurzfristigen Nutzen, beispielsweise niedrigere Bestände und geringe Kapitalbindung. Was ist die Achillesferse in Ihren Lieferketten und wo sollten Sie investieren?

Wissensmanagement (und die Konsequenzen).
Bei Supply Chain Management oder Logistik denkt man schnell an Transport und Verkehr. Das ist nur die Spitze des Eisbergs. Supply Chain Management ist in erster Linie Management von Wissen. Bevor Sie neue Strategien überlegen, müssen Sie verstehen, wie Ihre heutige Supply Chain wirklich tickt. Wo entstehen Bull-Whip Effekte* und warum? Wieso befassen sich 50% der Mitarbeiter mit Feuerwehraktionen, Termine retten, Lieferanten Druck machen, tägliche Überraschungen bewältigen? Warum gelingt es nicht, trotz massiver Anstrengungen, den Lieferservice konstant über 97% zu halten? Welche Gegebenheiten bilden die Natur der Lieferkette, wo liegen Risiken, welche Faktoren können Sie aktiv beeinflussen? Wie hängen Zeit und Kosten zusammen? Hier reicht es nicht, die Qualifikation von Mitarbeitern zu forcieren. Der gewonnene Durchblick muss sich im Geschäftsmodell, geänderten Verantwortungsstrukturen und neuen Managementprioritäten niederschlagen, aber auch in einer Unternehmenskultur, die Fehler nicht brandmarkt, sondern als Chance für Lernen und Innovation begreift. Ein Investment in Köpfe und Managementkapazität.

Die operative Dimension von Wissensmanagement liegt in der aktuellen Transparenz des Geschehens entlang der Lieferkette sowie in der Fähigkeit, ein Stück vorauszuschauen und negative Überraschungen zu vermeiden (siehe auch www.scm-blog.de/2009/08). Ein Investment in entsprechende Software (Supply Chain Planning & Collaboration) lohnt, wenn gleichzeitig auch Mitarbeiter qualifiziert und Managementverfahren weiterentwickelt werden, um Lieferanten und Kunden einzubinden und diese Software sinnvoll zu nutzen.

Strategie (und Infrastruktur).
Supply Chain Management ist langfristig. Infrastrukturentscheidungen, neue Produktionsstätten, Konsolidierung von Distributionszentren, oder Make-/Buy-Entscheidungen, die die Struktur der Wertschöpfungsprozesse ändern, wirken in die Zukunft. Noch mehr gilt das für Festlegungen im Geschäftsmodell. Ist Supply Chain Management eine Kernkompetenz des Unternehmens? Welchen Lieferservice bieten wir unseren Kunden, um im Wettbewerb zu punkten? Richten wir alle Prozesse konsequent auf Zeit aus: kurze Durchlaufzeiten, schnelle Wiederbeschaffungszyklen und hohe Flexibilität, um mit Nachfrageschwankungen und einem dynamischen Produktspektrum klar zu kommen? Welche Gefahren lauern in der weltweiten Infrastruktur**? Was ist die richtige Basisstruktur: absatzmarktnahe regionale Lieferketten oder weltumspannende Supply Chains oder kurze Lieferketten mit relativ wenigen Lieferanten? Die Kompetenz, hier die richtigen Entscheidungen zu treffen, entsteht aus dem oben beschriebenen Aufbau von Wissen.

Die Umsetzung erfordert jedoch ein Investment in Prozesse. Das kann ganz bescheiden damit anfangen, dass man die eigene Produktion so organisiert, dass zugesagte Termine immer eingehalten werden. Über die berühmten W-Fragen gelangen Sie schließlich zu den entscheidenden Stellhebeln. Um die zu bewegen braucht es im ersten Schritt meist wenig Invest in Anlagevermögen, und falls doch finanziert es sich aus dem eingespartem Umlaufvermögen.

Operative Exzellenz.
Gute Prozesse brauchen Kultivierung. Die große Kunst ist es, dauerhaft exzellente Ergebnisse zu erzielen. Also nicht jeden Tag eine neue Sau durchs Dorf treiben, sondern die wesentlichen Leitlinien jeden Tag leben und die Prozesse weiter verbessern. Das braucht keine Plakataktionen im Unternehmen, sondern den Chef, der nachfragt, fordert, lobt, unterstützt und für seine Überzeugungen einsteht. Es geht um ein Investment in Mitarbeiter und in unterstützende Prozesse, die das profunde Wissen der Mitarbeiter aktivieren und der nötigen Disziplin einen Rahmen geben. Hier schließt sich der Kreis zur oben angesprochenen Unternehmenskultur.

* Bull-Whip: sich aufschaukelnde Nachfrageschwankungen zwischen Endkunden und Vorlieferanten, die eine hohe Bestandsbindung zur Folge haben.

** siehe auch: George Stalk „The Threat of Global Gridlock“ in Harvard Business Review, July–August 2009

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Produktivität steigern – Dynamik in Supply Chains beherrschen (Video)

28. September 2009

Vor einigen Wochen hat mein Kollege Heinz Schmid den Zusammenhang von stabilen Prozessen und Durchlaufzeiten beschrieben. Je stabiler die Prozesse sind, desto stabiler und kürzer sind auch die Durchlaufzeiten durch die Produktion oder andere logistische Ketten. Gleichzeitig steigen Durchsatz und Produktivität. Hier ist nun der Vortrag zum Thema als Video*. Da YouTube nur noch kürzere Videos mag, ist aus einer halbstündigen Präsentation eine vierteilige Videofolge geworden. Viel Spaß beim rein schauen.
Produktivität steigern (Teil 1)
Produktivität steigern (Teil 2)
Produktivität steigern (Teil 3)
Produktivität steigern (Teil 4)

* mit freundlicher Genehmigung der Redaktion der Elektronik Praxis, Vogel Business.

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Die Zukunft ist heute!

1. September 2009
Gedanken zu Trends und Strategien in der Logistik.
 
Trends und Strategien in der Logistik ist der Titel einer kürzlich erschienen Studie der Bundesvereinigung Logistik (BVL) e.V. in Zusammenarbeit mit der TU Berlin und der TU Darmstadt. Wenn man sich die Beurteilung so genannter Megatrends ansieht –  Globalisierung, Sicherheit, Regulierung, Soziale Verantwortung, Umwelt- und Ressourcenschutz, Technologieinnovationen sowie Demographische Entwicklung – stellt man fest, dass allen diesen Aspekten künftig eine deutlich höhere Bedeutung beigemessen wird. Aber, was heißt das eigentlich? Ist das einfach Unsicherheit oder eher Ausdruck eines empfundenen Aufholbedarfs? Die Zukunft jedenfalls lässt sich aus dieser Erhebung nicht vorhersagen.

Für das einzelne Unternehmen bringt es mehr, genau hinzusehen, was heute ist – und dann ein Stück weiterzudenken. Drei Beispiele: 

Die Volatilität nimmt zu
Kunden fordern kürzere Lieferzeiten. Die Schattenseite sind immer kurzfristigere Bestellungen. Die Auftragspuffer verringern sich und auch der Zeithorizont schrumpft, der zuverlässig planbar ist. Den Ausgleich der damit häufig verbundenen kurzfristigen Bedarfsschwankungen in Beständen zu suchen, schlägt ebenfalls fehl. Sie verstärken das Problem, wie man vor einigen Monaten bei den Automobilbauern sehen konnte. Mit Autos auf Halde braucht man auch bei anziehender Nachfrage die eigene Produktion nicht hochzufahren.

Volatilität kann man nur mit strukturellen Ansätzen begegnen. Schneller werden, um jeder Situation mit Gelassenheit zu begegnen. Kurze Lieferketten, einfache Prozesse (die dennoch sehr anspruchsvoll sein können!) und „atmende“ Kapazitäten. Da sind die Qualifikationen von Mitarbeiter genauso angesprochen, wie flexible Arbeitszeiten, die Abkehr von voll ausgelasteten Produktionskapazitäten oder IT-Systeme, die Transparenz in Zulieferprozesse und Transportketten bringen.

Nicht unterschätzen sollte man „weiche Faktoren“, beispielsweise Vertrauen in Geschäftspartner. So fließen wichtige Informationen schneller, Aussagen sind verlässlicher und manches Problem entsteht erst gar nicht oder wird unkompliziert gelöst.

Krisen entstehen schneller
Das ist eigentlich nichts anderes als ein Sonderfall zunehmender Volatilität. Der Unterschied: business as usual reicht nicht. Es geht darum, in guten Zeiten typische Fallen zu vermeiden –  drohenden Versorgungsengpässen mit allzu großzügiger Bevorratung begegnen; nachlassender Lieferservice, da die Kunden ja ohnehin kaufen; ausufernde Materialbestände, weil Kapital gerade nicht besonders knapp ist.

Kapital ist ohnehin ein Thema, das im Zusammenhang mit Supply Chain Management etwas stiefmütterlich behandelt wird. In schlechten Zeiten steigt die wichtige Kennzahl DWC (Days Working Capital), dennoch sinkt mit fallenden Umsätzen meist das Umlaufvermögen; der Controller freut sich. Wenn die Nachfrage plötzlich anzieht und das Unternehmen in Vorleistung gehen muss, fehlt plötzlich das Geld. 40 Mrd. Euro stecken unnütz in Beständen deutscher Fabriken vermutet A.T. Kearney (Studie Excellence in Logistics 2008). Wenn diese Mittel dem Eigenkapital zugute kommen oder in die Entwicklung neuer Produkte und Märkte investiert werden können, ist mehr gewonnen – auch an Krisenfestigkeit. 

Gesellschaftliche Verantwortung
Sich einfach nur an die Regeln halten, reicht auch nicht. Zu Hause in Deutschland führt das zu noch mehr Vorschriften, und wie wir uns Ausland verhalten, bleibt in Internetzeiten ebenfalls nicht lange verborgen. „Die Soziale Marktwirtschaft vor globalen Herausforderungen“ heißt das diesjährige Leitmotiv des Bundes Katholischer Unternehmer (BKU e.V.). Es passt auch auf Supply Chain Management. Was Kunden, Mitarbeiter und Öffentlichkeit für verantwortungsvoll, fair oder langfristig wünschenswert halten, ist ein guter Gradmesser für das eigene Handeln. In vielen Fällen deckten sich solche Strategien mit gesundem Menschenverstand. Auf lange Sicht sind sie meist auch noch kostengünstig. Beispiele sind, unsinnige und häufig ändernde Verästelungen im Beschaffungs- und Produktionsnetz vermeiden, Transportkilometer reduzieren oder Outsoucing an Dienstleister, ohne die eigene Steuerungshoheit aufzugeben. Da sind wir wieder bei den Megathemen Soziale Verantwortung sowie Umwelt- und Ressourcenschutz.

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Was hilft Web 2.0 der Supply Chain?

2. August 2009

Internet Fans setzen auf Web 2.0 und erwarten nichts weniger als eine kleine Revolution im Kommunikationsverhalten und im Umgang mit Wissen. Läuft da nur ein neuer Hype oder steckt da Substanz für die reale Welt heutiger Lieferketten drin? Für den gestandenen Logistiker mag diese Frage noch ziemlich weit weg liegen; ich will dennoch eine Antwort versuchen:

  1. Web 2.0 Techniken machen Supply Chains „agiler“
    Reaktionsschnelle Lieferketten leben von schlanken Strukturen, schnellen Informationsflüssen und hoher Aktualität. Neben der Verarbeitung von Planungs- oder Bestelldaten ist es wichtig zu verstehen, was hinter plötzlichen ansteigenden oder fallenden Bedarfsmengen steckt oder welche Ereignisse in diesen Daten möglicherweise noch gar nicht reflektiert sind. Eine große Rolle spielt dabei Vertrauen. Kann ich mich auf meine Geschäftspartner und deren Auskünfte tatsächlich verlassen? Wie gut verstehen sie, was in ihren eigenen Lieferanten passiert?

    Anders als Email, Telefon oder Fax erreicht ein Internet-Blog alle in einem Abschnitt der Supply Chain beteiligten Personen gleichzeitig und ermöglicht einen sehr transparenten Dialog. Wer z.B. als verantwortlicher Manager im Tagesgeschäft nicht aktiv mitmischt, kann sich schnell einen Überblick über den Stand der Dinge verschaffen und gezielt eingreifen. Blogs sind sehr viel effektiver als Email-Austausch. Allerdings muss der inhaltliche Rahmen klar abgesteckt sein und es sollten gewisse Spielregeln gelten – z.B. „Jeder Beitrag trägt zur Agilität der Lieferkette bei“. Wo Blogs zu umfangreich sind, kann man zu Microblogs wie Twitter übergehen und nur knappe Nachrichten und Kommentare verschicken. Zur unternehmensübergreifenden, gemeinsamen Bearbeitung von Projekten eignen sich Wikis. Ideenaustausch und Wissensaufbau sind wichtig, egal ob es um die Verbesserung von Prozessen geht oder um die Einführungsplanung für ein neues Produkt.

    Alle diese Techniken, ob Wikis oder Blogs, sind dann besonders sinnvoll, wenn die Beteiligten weit entfernt arbeiten und sich eher selten treffen können. Nicht unterschätzen sollte man jedoch den Faktor Vertrauen als Basis jedes offenen Austauschs – und der braucht halt auch die persönliche Begegnung.

  2. Neue Möglichkeiten schaffen neue Risiken und Hemmnisse
    Wissen ist Macht. Wie offen will ich mit meinen Erkenntnissen umgehen? Wo gewinne ich mehr als ich aufgebe, wenn ich meine Einsichten teile? Wie können wir uns als eingegrenzte Supply Chain „Community“ vor Missbrauch des gemeinsamen Wissens schützen?Der Umgang mit den Medien selbst ist ein Hemmschuh. Wer auch privat blogged und twittert tut sich leicht, nimmt es vielleicht aber mit dem inhaltlichen Tiefgang nicht so genau. Umgekehrt mag es dem erfahrenen Dispositionsleiter gehen. Die große Chance, viele Talente einzubinden, scheitert manchmal daran, dass wenige sich sehr aktiv beteiligen und viele nur als Zuschauer dabei sind. Hier ist ein Lernprozess nötig, der keine Quantensprünge fordert, sondern klein anfängt.
  3. Anfangen lohnt sich – aber mit kleinen Schritten
    Am besten, man sucht sich erst mal ein passendes Anliegen. Welche Aufgabe mittlerer Priorität kommt mit herkömmlichen Verfahren schleppend oder gar nicht voran? Wo ist es wichtig, viele Akteure mit unterschiedlichem Erfahrungshintergrund einzubinden? Wo ist das „Risiko“ für alle Beteiligten gering? Ein Thema mit dieser Charakteristik ist die Diskussion von Supply Chain Szenarien, z.B. in einem moderierten Blog: Wann und wie kommen wir aus der Absatzkrise? Welche Konsequenzen hat das für Produktion, Lieferanten und Vorlieferanten? Wie stellen wir uns heute am besten darauf ein? Welche Entscheidungen stehen an?

    Der Einstieg in Web 2.0 für SCM hat Charme auch in Krisenzeiten. Er kostet nicht viel Geld (vielleicht etwas professionelle Begleitung), braucht aber seine Zeit zum Erfahrungsaufbau. So bietet sich die Chance, in einigen Jahren über einen neuen Vorteil im Wettbewerb zu verfügen, der nicht so schnell kopierbar ist.

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