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Zu hohe Vorräte? Chance zur Finanzierung des Aufschwungs.

Montag, 5. Juli 2010

Es ist schon erstaunlich. Da berichten die Zeitungen in regelmäßigen Abständen von der zu hohen Kapitalbindung in deutschen Firmen („Nach der Krise nicht locker lassen“, Handelsblatt vom 7. Juni 2010), dennoch passiert offensichtlich nicht allzu viel. Über Branchen- und Ländervergleiche der Kapitalbindungsdauer im Nettoumlaufvermögen lässt sich trefflich streiten. Sind Amerikaner, Spanier und Franzosen wirklich viel besser oder werden da Äpfel mit Birnen verglichen (unterschiedlicher Brachen-Mix, andere Wertschöpfungsstrukturen, etc.)? Ansporn zum Nachdenken sollte das dennoch sein. Es geht nicht um den Vergleich mit anderen, sondern um die Frage, was für das eigene Unternehmen heute angemessen ist und wie man künftig noch besser werden kann. Das Spiel mit den Zahlungszielen will ich mal ausklammern und nur das Vorratsvermögen in den Blick nehmen.

Was mir bei mittelständisch geprägten Firmen immer wieder auffällt ist, dass Planung und Disposition von Material sehr aus dem Bauch kommen, trotz moderner ERP-Systeme und dem teils sehr aufwändigen Bemühen um detaillierte Verkaufsvorhersagen. Während an der Kundenfront manchmal zuviel des Guten geplant wird, die Vorhersehbarkeit der Zukunft hat ja Grenzen, herrscht beim Einkauf von Materialien häufig Gleichbehandlung. Ob A-, B- oder gar C-Teile, allen wird ähnliche Aufmerksamkeit zuteil. Die Begriffe Willkür und Gleichmacherei beschreiben diese Situation sicher sehr überspitzt, diese Tendenz besteht aber. Zwei Thesen, wie Sie dem begegnen können:

Radikaler Fokus auf kritische Materialien
Widmen Sie 50-70% der Zeit den kritischen Komponenten und sorgen Sie dafür, dass die anderen Teile nicht ausgehen. Sicherheitsbestände für diese A-Materialien* können sehr knapp bemessen sein, wenn Sie

  • die tatsächliche Veränderung der Nachfrage sehr eng beobachten,
  • die Lieferanten mit ihren Planungs- und Produktionsprozessen sowie ggf. deren kritische Vorlieferanten exzellent kennen,
  • in die Flexibilität der eigenen Planungs- und Herstellprozesse und in die der Lieferanten investieren (statt in Bestände) …
  • und schnelle Reaktionszeiten realisieren (s.u.),
  • an einem Plan B arbeiten, um z.B. alternative Lieferwerke oder Lieferanten zu erschließen, technologische Abhängigkeiten zu reduzieren, etc.

Zuvor jedoch steht die Frage, was mit den Sicherheitsbeständen abgedeckt sein soll und wie hoch das dann angemessene Bestandsniveau ist. Letzteres lässt sich mit einer Mischung aus Mathematik und Erfahrungslernen sehr gut bestimmen. Große Risiken, Brand im Herstellerwerk, wochenlange Streiks, etc. werden nicht ignoriert (Plan B), bleiben hier aber bewusst außen vor.

Einen Teil der Kapitalbindung, die Sie bei diesen kritischen Materialien einsparen, nutzen Sie, um sich bei den übrigen Teilen, die (teil-)automatisiert disponiert werden können, mit etwas höheren Beständen abzusichern.

Schnelligkeit in den Wertschöpfungsstrukturen
Je schneller Planer, Lieferanten und Produzenten auf Veränderungen der Nachfrage reagieren, desto geringer fallen die Puffer aus, die zur Absicherung plötzlicher Auftragsschübe erforderlich sind – und je geringer die Risiken, wenn’s mal wieder abwärts geht. Achten Sie daher auf:

  • kurze Planungszyklen – bei Bedarf wöchentlich statt monatlich,
  • kurze Auftrags- und Fertigungsdurchlaufzeiten,
  • „atmende“ Produktionskapazitäten – Arbeitszeitmodelle, Mehrfachqualifikation von Mitarbeitern, vertretbare Arbeitsplatz- oder Maschinenreserven, …,
  • kurze Wiederbeschaffungszeiten mit Lieferanten: lieber mal etwas teurer lokal beschaffen als mit langen Transportwegen aus Asien; Kooperationen im Einkauf, um bessere Lieferkonditionen zu erreichen, …,

Fazit
Natürlich ist das kein „Sofortprogramm“, sondern ein dauerhafter Prozess an dem alle am Warenfluss beteiligten Funktionen mitwirken müssen, auch der Vertrieb. Der Lohn sind realisierte Liquiditätsreserven und die Fähigkeit, schneller als die Konkurrenz, auf Veränderungen im Markt zu reagieren: geringere Kosten, mehr Umsatz, höhere Stabilität. In der Krise haben viele Unternehmen Schritte in diese Richtung unternommen. Nun heißt es dranbleiben.

 * A-Materialien: Teile aus der klassischen ABC-Analyse + versorgungskritische Teile (Technologie, nur ein Lieferant, …) + Fertigwaren

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Prioritäten in der Produktion?

Donnerstag, 3. Juni 2010

Auftragsschub erzeugt Terminnot. Was tun?

Der Verkauf zog in den letzten Wochen massiv an, die Produktion kommt schon nicht mehr nach. Die Lieferzeiten steigen. Schlimmer noch, zugesagte Termine werden nicht eingehalten. Manchmal liegt es an Zulieferschwierigkeiten, meist aber an den eigenen Steuerungsverfahren. In ihrer Not greifen viele Manager zum Mittel der Priorisierung von Kundenaufträgen. Die wichtigsten Aufträge sollen pünktlich beliefert werden!

Prioritäten können gut oder schlecht sein.

(1) Aufträge so früh wie möglich starten.
Das schafft zeitlichen Spielraum bis zum zugesagten Liefertermin. Wo Engpässe auftreten muss priorisiert werden. Wichtige Kunden und die die sich am lautesten bemerkbar machen, bekommen Vorrang. Harte Zeiten für die Mitarbeiter in Vertrieb, Auftragsabwicklung und Fertigungssteuerung, die täglich mit zu späten Terminen und unzufriedenen Kunden kämpfen. Ein weitgehend aussichtsloses Unterfangen. Prioritäten in der Produktion schaffen immer wieder ein „zu spät“ für viele Aufträge. Die Vorfahrt für einen Aufträge verzögert zwangsläufig viele andere Aufträge.
Bild 1: Viele Aufträge gleichzeitig in der Produktion und damit lange Durchlaufzeiten (“Little’s Law”)

Das ist dann so, wie wenn Sie den ICE von Frankfurt nach Stuttgart gebucht haben und statt einem einzigen kürzeren Halt in Mannheim, der Zug außerplanmäßig schon in Darmstadt hält. Nun müssen Sie aber ganz raus, wichtigere andere Passagiere drängen rein und Sie werden auf den nächsten Zug vertröstet. Irgendwann kommen natürlich auch Sie in Stuttgart an, mit Frust und dem Vorsatz, das kein zweites Mal zu erleben. Kleiner Trost, auch der ICE war zu spät. 

(2) Aufträge so spät wie möglich starten.
Jedem Auftrag wird nur die Zeit zugestanden, die er unbedingt benötigt um pünktlich fertig zu werden. In Boom-Zeiten wächst also der Bestand an offenen Aufträgen. Man kommt also auch hier um Prioritäten nicht herum. Im Unterschied zu (1) jedoch werden sie nur wirksam bis zum Zeitpunkt der tatsächlichen Einlastung in die Produktion. Ab da sind alle Aufträge gleich. Es herrscht das Fifo-Prinzip (First in – first out). Wenn man dieses Vorgehen konsequent praktiziert, verkürzt sich die durchschnittliche Fertigungsdurchlaufzeit. Gleichzeitig steigt die Ablieferpünktlichkeit drastisch. Es sind erheblich weniger Fertigungsaufträge gleichzeitig „in Arbeit“. So erhöht sich die Übersicht, der Steuerungsaufwand sinkt. Das funktioniert umso besser je stabiler die Prozesse laufen. Es setzt die vollständige Verfügbarkeit des Materials voraus – das aber wird nun deutlich später benötigt. Mit diesem Verfahren können frühzeitig verlässliche Liefertermine  ermittelt werden (meist natürlich nicht zum Wunschtermin). Die Liefertreue stimmt. Die Kunden sind zufrieden.
Bild 2: Prioritäten nur vor Produktionsstart – schneller Produktionsdurchlauf und geringes WIP

Prioritäten sind Chefsache.
Aber nicht, wie häufig erlebt, beim Verschieben einzelner Aufträge, auch wenn das auch mal vorkommen darf, sondern so:

  • System umstellen auf „Prioritäten nur vor Produktionsstart“,
  • stimmige Handlungsanweisungen für die Setzung von Prioritäten
    (ist schwierig, wird nicht allen gerecht, reduziert aber den Stress der Beteiligten),
  • nur im Ausnahmefall selbst eingreifen und Prioritäten setzen (aber vor  Produktionsstart!) 

Der „spätest mögliche Produktionsstart“ bleibt auch in der „Boom-Krise“ die beste Strategie. Diesen Weg durchzuhalten erfordert aber ein gehöriges Maß an zusätzlichem Hirnschmalz und Konsequenz.

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Autopilot oder selber Herr der Lage?

Montag, 3. Mai 2010

Vulkanwolken und Finanzkrisen als Weckruf zur Besinnung – auch für Supply Chain Manager.

In den letzten Wochen haben uns Finanzkrisen und Vulkanwolken in Atem gehalten – und globale Lieferketten außer Tritt gebracht. Das ist an sich nicht so schlimm, zeigt aber die Anfälligkeit hoch vernetzter Supply Chains ohne große Reserven. Bedenklicher dagegen ist die Art und Weise, wie wir in solche Situationen geraten bzw. wie wir damit umgehen. Diese Verhaltensweisen treten natürlich auch im kleineren Maßstab auf, an Großereignissen werde sie jedoch plakativ sichtbar.

Beispiel Finanzkrise: Die hochkomplexen, mit mathematischen Modellen unterlegten Finanzderivate hat kaum jemand mehr verstanden. Zunächst war das eine Einladung zur Täuschung von Anlegern, dann platzte die Blase und die globale Vernetzung der Banken bewirkte eine sich selbst verstärkende Kettenreaktion. Das System hatte ein Eigenleben entwickelt. Gleichzeitig war großen Banken auch der Dienst am Kunden etwas abhanden gekommen.

Zu Aschewolke und Flugverbot schreibt David Gelernter, Yale-Professor und einer der Väter des World Wide Web,  in der FAZ vom 26. April 2010: „Wir werden bevormundet von einer Software-Bürokratie, deren Entscheidungsgründe wir nicht mehr verstehen.“ Wer nichts von der isländischen Vulkanwolke über Europa gehört hat, könnte diesen Satz problemlos auch auf komplexe ERP-Systeme oder Supply Chain Simulationen beziehen. Es geht um unser Urteilsvermögen. Um die Fähigkeit, mit Intuition und Erfahrung, zu entscheiden, was zu tun ist. Dazu gehört die nötige Skepsis, um Datengrundlage und Berechnungslogik komplexer Verfahren kritisch zu prüfen. Am Ende geht es um die Frage, ob die Komplexität, in der wir uns häufig wieder finden, wirklich in der Natur der Sache liegt oder nicht doch hausgemacht ist. Um es an zwei Fällen klar zu machen:

(1) Zur Steuerung von Produktionsaufträgen in großen Fabriken werden in der Regel komplexe ERP- oder APS-Systeme genutzt. Jeder tut das, was das System vorschreibt, egal wie gut das Ergebnis ausfällt (Termintreue, Durchlaufzeiten, Ausbringung). Dass es anders besser gehen kann, zeigen Beispiele, wo man bewusst IT-Systeme ein Stück zurückgebaut und manuelle Verfahren eingesetzt hat. Anschauung liefert auch das Toyota Produktionssystem, in dem der Mensch als Mitdenker gefragt ist. Nicht seelenlose Perfektion und Automation sind das Ziel, sondern permanentes Lernen. Der gegenteilige Trend lässt sich in manchem angelsächsisch geprägten Großunternehmen beobachten. Dort verlässt man sich zunehmend auf den zentral programmierten Autopiloten.

(2) Im April 2001 hat sich der CFO von Cisco in der Harvard Business Review mit dem „real time“ Zahlenwerk des Unternehmens gebrüstet, das auch in der Lage sei, einen wirtschaftlichen Abschwung z.B. in Japan vorherzusehen und die Entscheider in die Lage versetze, blitzschnell zu agieren. Im selben April hat Cisco das Gegenteil bewiesen: ohne jede Vorwarnung erwischt der tatsächlich Abschwung Cisco auf dem linken Fuß. In der Folge verlieren 8.500 Mitarbeiter ihren Job und auf Bestände wird eine Abschreibung von 2,1 Milliarden Dollar fällig (www.cio.com: What went wrong at Cisco 2001). Komplexe, scheinbar perfekte Systeme, sind eher Teil des Problems als Teil der Lösung.

Worauf sollten sich Supply Chain Macher also besinnen?

  • Systeme neigen dazu, ihren Sinn zu verlieren und nur noch Selbstzwecken zu dienen – also, bei allem Verständnis für lokale Optimierung, den optimalen Fluss von Information, Material und Finanzmittel zwischen Endkunden und Vor-Lieferanten nicht aus den Augen verlieren.
  • Trotz Globalisierung und wachsender Anforderungen der Kunden ist undurchsichtige Komplexität in Lieferketten nicht zwangsläufig – überschaubare Regelkreise, oder auch mal lokal mit Köpfchen statt global, weil’s alle so machen.
  • Komplexere Algorithmen taugen nicht immer und gute Planungs- und Steuerungslösungen können wir nicht einfach per Software kaufen. Auch wenn’s vielfach geglaubt wird – ohne denkende Menschen wird es nichts.

Der Mensch gestaltet das System. Zu seinem Knecht sollte er sich aber nicht machen (oder machen lassen).

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Klassische Tugenden im Lieferketten Management

Donnerstag, 1. April 2010

Was hätte Platon den Logistikern geraten?

Vordergründig werden in Logistik und Supply Chain Management meist sachorientierte Probleme verhandelt. Globalisierung von Beschaffung, Produktion und Distribution. Optimierung von Verfügbarkeit und Kapitalbindung. Reduzierung von Lagerstufen oder generell von Aufwand. Lieferketten sind jedoch weit verzweigte Querschnittsprozesse mit vielen Beteiligten, die häufig unterschiedliche Interessen verfolgen und sich teilweise auch gar nicht kennen. Im Kern geht es um die Zusammenarbeit untereinander. Was im eigenen Unternehmen manchmal Mühe macht, bleibt über Firmen- und Kulturgrenzen hinweg erst recht an unterschätzten Stolpersteinen hängen. Dabei erscheinen die Maximen unseres Handelns immer sehr rational. Auch wenn manches eher kurzfristig und egoistisch motiviert ist oder wir mehr getrieben sind als frei agieren. Ein guter Grund, unser Wollen und Tun mal an einem anderen Maßstab zu spiegeln, den vier klassischen Tugenden (Platon): Klugheit, Gerechtigkeit, Tapferkeit und Mäßigung. (weiterlesen…)

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Der Bullwhip Effekt – „den Letzten beißen die Hunde“

Montag, 1. März 2010

Was geht uns das heute an? Nun, in ruhigeren Zeiten versteckt sich dieses Aufschaukeln von Schwankungen der Kundennachfrage in Pufferbeständen oder -kapazitäten. Jetzt, wo es wieder aufwärts geht, reichen diese Puffer nicht. Die Auftragsbücher füllen sich unerwartet schnell. Es entstehen erste Lieferengpässe. Was ist „echt“, was könnte sich als Strohfeuer entpuppen? Schwer zu sagen. Das einzige, was hilft: Schauen Sie auf die Kunden Ihrer Kunden. (weiterlesen…)

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