Alles im Rückstand? Wenn Prozesse nicht laufen wie sie sollen und wie man da rauskommt.

Ziel

Angeregt durch ein Kundengespräch habe ich neulich den Roman „Das Ziel“ von Eliyahu M. Goldratt/Jeff Cox mal wieder in die Hand genommen. Dort, im Produktionswerk von Alex Rogo, eskalieren die Dinge gleich zu Beginn. Seine Entschuldigung, „ich bin erst sechs Monate hier“, zeigt die ganze Ratlosigkeit. Kunden, die sich beschweren, ein Betrieb, der sich von einer Feuerwehraktion zur nächsten hangelt, Mitarbeiter, die an ihre Grenzen kommen. Obendrein die Drohung aus der Zentrale, das Werk zu schließen, wenn das Blatt nicht binnen drei Monaten gewendet wird.

Wirklichkeit

Es ist nur ein Roman. Doch die Wirklichkeit ist häufig nicht besser. Gelegentlich auch dann, wenn es richtig super läuft. Die neue Strategie greift, neue Produkte schlagen ein, wichtige Aufträge werden gewonnen. Nur der Prozess der Wertschöpfung klemmt oder erweist sich gar als wenig tauglich. Beispielsweise, wenn hohe Produktvielfalt in kleinen Losen in kurzer Zeit pünktlich durch den Betrieb sollen. Oder wenn Kunden von ihren Entwicklungspartnern schnelle Lösungen im Pingpong-Modus erwarten und keine Lust haben, langatmig Lasten- und Pflichtenhefte zu wälzen, bevor der erste Prototyp auf dem Tisch liegt. Manchmal steckt der Beginn einer rosigen Zukunft noch ziemlich tief im Sumpf.

Wendepunkt

Zurück zu Al Rogo: „Irgendetwas stimmt nicht“ sagt der, als nach größten Mühen, ein besonders dringlicher Auftrag das Werk verlassen hat, „was ich führe müsste eigentlich eine gute Fabrik sein“. Ist sie aber nicht, trotz vermeintlich hoher Produktivität, High-Tech und qualifizierten Leuten! Nah ja, die Bestände … dringliche Teil fehlen, dennoch sind die Läger alles andere als leer. Die Zufallsbegegnung mit seinem alten Physiklehrer Jonah und dessen Bemerkung „dass der Begriff Produktivität sinnlos ist, solange Sie nicht wissen, welches Ihr Ziel ist“ ist der Anstoß zur Wende.

Ziel

Was ist eigentlich das Ziel? Es genügt sich mit drei Kenngrößen zu befassen: Durchsatz (= ausgelieferte Produkte, für die der Kunde bezahlt, also Cash), Bestände (= alle Dinge, die benötigt werden, um diese Produkte herzustellen, Zeit) und Betriebskosten (= Geld, um Bestände in Durchsatz umzuwandeln). Wie wäre es mit folgender Formulierung: Das Ziel ist es, alle Kunden pünktlich zu beliefern – den Durchsatz zu steigern (falls genügend Kundenbedarf vorhanden ist), Bestände zu senken und die Betriebskosten zu reduzieren (in dieser Reihenfolge). Wie lässt sich das schaffen?

Orientierung

Ohne das Verständnis einiger Zusammenhänge bleibt die Beschreibung des Problems und die Suche nach Lösungen schwammig. Ein wesentlicher Aspekt ist beispielsweise die Tatsache, dass Prozesse statistischen Schwankungen unterliegen. Weder bestellen die Kunden so wie geplant, noch produziert das Bearbeitungszentrum immer die Menge pro Zeiteinheit, wie in den Arbeitsplänen unterstellt. Dazu kommt, dass viele dieser schwankenden Prozesse gekoppelt sind und voneinander abhängen. Im Buch illustriert das die Pfandfinder-Geschichte mit Herbie … anschließend wird gewürfelt. Ein Rucksack spielt ebenfalls eine Rolle. Alles wie im wahren Leben?
Mein Tipp: nehmen sie sich Zeit, Flipchart oder Metaplanwand und tragen sie im Team die beobachtbaren Schwierigkeiten zusammen. Versuchen sie das Problem möglichst konkret zu fassen, beispielsweise entlang des Wertstroms. Aber nicht ohne sich die Dinge vor Ort anzusehen. Und ohne das Ziel zu vergessen (s.o.).

Denken und Tun

Verändern tut weh. Es macht irgendwann aber auch Spaß. Nämlich dann, wenn man nachdenkt und erkennt, wie es vorangehen könnte:

  • Die erste Lektion: einzelne Bereiche zu optimieren bringt nichts, man muss das gesamte Liefersystem im Blick haben.
  • Lektion zwei: es gibt Engpässe und nur die bestimmen den Durchsatz des Liefersystems.
  • Lektion drei: Material muss überhaupt nur fließen und bearbeitet werden, wenn es einen (End-)Kundenbedarf gibt.

Engpass

Was kostet eine verlorene Betriebsstunde am Engpass wirklich? Was passiert an diesem Engpass? Was können wir verbessern? Wie gehen wir am besten mit dem Engpass und der ganzen Lieferkette davor und dahinter um? Statt sich also um alle möglichen operativen Probleme zu kümmern, genügt es vollauf, sich mit dem Engpass zu beschäftigen. Alles andere ist Energieverschwendung. In Alex Rogos Fabrik haben sie das kapiert. Es fällt denen jedoch ganz schön schwer, konsequent hinter her zu sein. Immer wieder tauchen neue Probleme auf, die nach einfachen Lösungen verlangen.

Liefersystem

Die wichtigste Frage fehlt noch: wo eigentlich liegt der Engpass? Gibt es gar mehrere? Schlimmer noch sind Engpässe, die wandern. Je nachdem, welcher Produktmix gerade anliegt, entpuppt sich die eine oder die andere Produktionseinheit als Flaschenhals. Vermutlich finden sie die Antwort nicht (nur) im IT-System, sondern sie müssen den Material- und Produktionsprozess vor Ort genau anschauen und häufig „unsichtbare“ Störungen oder Prozessschwankungen aufdecken. Zum Lernen gehört es auch, mit unnützen Mythen aufzuräumen:

  • Mythos Eins: die Fabrik schafft dann den höchsten Durchsatz, wenn jeder Bereich einen großen Arbeitsvorrat hat.
    Meist passiert das Gegenteil. Irgendein Auftrag ist immer besonders dringlich. Er wird vorgezogen, ein anderer wird unterbrochen. Effizient ist das nicht; der Arbeitsplatz des Terminjägers ist jedoch sicher.
  • Mythos Zwei: alle Maschinen müssen laufen, am besten mit großen Fertigungslosen, um geringe Stückkosten zu erzielen.
    Es wäre ein Wunder, wenn die aktuellen Kapazitäten in allen Bereichen genau der momentanen Nachfrage auf Teile-Ebene entsprächen. Ohne dieses Wunder entsteht schlicht Überproduktion. Die Stückkosten sind bestenfalls auf dem Papier gering; in Wirklichkeit viel zu hoch.
  • Mythos Drei: durch tägliches Priorisieren von Aufträgen lässt sich die Pünktlichkeit der Ablieferung erhöhen.
    Mit jedem Vorziehen eines Auftrags fällt ein anderer terminlich zurück. Dumm dabei ist, dass bei mehrstufiger Fertigung kaum absehbar ist, welchen es trifft. Häufig wird der dann zum nächsten Problemfall. Der unschöne Nebeneffekt: Termine sind nicht mehr verbindlich, nur die Priorität zählt, kurzfristig.

Steuerung

Ein entscheidender Schritt, allen drei Mythen gleichzeitig den Garaus zu machen ist es, jeweils nur die Aufträge und Materialien freizugeben und in die Fabrik zu lassen, die heute begonnen werden müssen, wenn sie pünktlich fertig werden sollen (conwip-Prinzip). Da ist es natürlich hilfreich zu wissen, welche Durchlaufzeit jeder Auftrag tatsächlich benötigt. Völlig unabhängig davon, ob der Kundenbedarf gerade hoch oder niedrig ist.

Für Alex Rogo ist nach der Drei-Monats-Frist das Überleben des Werkes gesichert. Nicht zu Ende ist dagegen das Lernen. Das Produktionssystem tickt nun völlig anders. Perfekt ist es nicht und mit jedem neuen Auftrag, jeder neuen Anlage und jedem neuen Mitarbeiter stellt sich eine etwas veränderte Situation. Und sollten die Dinge doch mal wieder aus dem Ruder laufen: Was war nochmal das Ziel?