… richtig entscheiden, auch unter Druck.

Einem Patienten geht es sehr schlecht. Der Notarzt wird gerufen. Für eine gründliche Diagnose bleibt keine Zeit. Wenige Checks (simple rules) und er entscheidet, was zu tun ist, um den Kranken zu stabilisieren. Erst im Krankenhaus kümmern sich Fachärzte um eine eingehende Diagnose und Therapie.

In Supply Chains geht es in der Regel nicht um Leben und Tod. Notsituationen treten jedoch häufig auf. Transportausfälle, kaputte Maschinen oder Anlagen, Qualitätsprobleme oder unerwartete Anlaufprobleme bei organisatorischen Umstellungen legen den Materialfluss in der Lieferkette oder den Auftragsdurchlauf in der Produktion kurzfristig lahm. Für seltene, aber besonders gravierende Risiken, durch Naturkatastrophen oder Generalstreiks etwa, gibt es im besten Fall einen Risiko-Plan. Für die oben erwähnten Unterbrechungen trifft das eher nicht zu. Da wurschtelt man sich halt so durch. Aber, muss das so bleiben?

Das Modell Notarzt funktioniert auch in Produktions- und Lieferprozessen:

• Problem schnell erkennen (und wahrhaben),
• Unmittelbar reagieren oder ggf. den (nächsten) Verantwortlichen rufen,
• Sofort und unter Unsicherheit eine Entscheidung treffen, die aus übergeordneter Sicht (!) geboten erscheint, … und erst dann
• Ursachen analysieren und Lösungsoptionen durchspielen, die das Problem dauerhaft beheben.

In der Praxis läuft es ja häufig so: zunächst hofft man, dass sich das Problem zügig abstellen lässt oder von alleine verschwindet. Geht das schief (wie meistens), wird eine Experten- oder Managementrunde einberufen. Die Diskussionen pendeln häufig zwischen Schuldfrage, kurzfristigem Reparaturbetrieb, Kennzahlen hoch halten, idealisierter Langfristkonzeption oder verwirrender Komplexität („es gibt viel zu bedenken …“). Nichts davon hilft den Akteuren, die den Prozess am Laufen halten wollen wirklich. Die Knackpunkte sind der handlungsfähige „Verantwortliche“ sowie „sofort und unter Unsicherheit entscheiden“. Wo das gut gelingt, bleibt anschließend die Zeit, dem Problem vernünftig auf den Grund zu gehen.

Ein Beispiel: Die Kunden eines Herstellers verlassen sich darauf, aus einem breiten Produktspektrum schnell beliefert zu werden. Nun gibt’s unerwartete Engpässe im hocheffizienten Produktionsprozess. Das Auslieferungslager droht binnen zwei Wochen in einigen Positionen leer zu laufen. Was tun? Die Produktion strebt nach hoher Effizienz und nach Einhaltung zugesagter Termine. Vertrieb und Logistik brauchen jetzt in erster Linie Lieferfähigkeit, schließlich droht sonst Umsatzverlust. Wie kann die Frau oder der Mann vor Ort (in Disposition, Fertigungssteuerung oder Produktion) schnell und richtig entscheiden?

„Simple Rules“ führen häufig zu besseren Entscheidungen als hochkomplexe Optimierungsansätze unter Berücksichtigung aller greifbaren Informationen. Vor allem aber geht’s viel schneller. Jeder der sofort handeln muss, verlässt sich auf seine Intuition oder seine Erfahrung; das läuft nach einfachen, meist unbewussten Regeln. Wie gut die Entscheidung ist, hängt dabei von zwei Faktoren, ab, die zueinander passen müssen:

• „Intelligenz“ (Simple Rules, …), sowie
• „Umwelt“ (Gegebenheiten, Strukturen, Ziele)
  

Wo diese Umwelt von hoher Komplexität oder Unsicherheit geprägt ist, hat sich die „Take-The-Best“ Regel bewährt: Es gibt zwei oder mehrere Lösungsansätze. Zur Beurteilung stehen wenige Kriterien zur Verfügung, die in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit abgeprüft werden. Die Entscheidung für eine Lösung fällt, sobald sich eine der Alternativen positiv abhebt. Das kann schon nach der ersten Frage sein; die anderen Kriterien bleiben dann unberücksichtigt.

Wie könnte das in unserem Beispiel aussehen? Aus den konkurrierenden Zielen werden drei Kriterien abgeleitet und in eine Rangfolge gebracht:

(1)  Lieferfähigkeit:
Stock-out im Auslieferungslager möglichst vermeiden.
(2)  Termineinhaltung:
Zugesagte Auftragstermine in der Produktion einhalten (+/- 2-3 Tage).
(3)  Effizienz:
Knappe Fertigungskapazitäten optimal auslasten (Rüstzeiten gering halten).

Zwei Lösungsvorschläge liegen auf dem Tisch: (1) gleiche oder besser noch größere Produktions-Lose fahren, um die entstandenen Engpässe möglichst gut zu nutzen und keine Kapazitäten mit Rüsten zu vergeuden. (2) Losgrößen halbieren, da so mehr verschiedene Artikel in der gleichen Zeit gefertigt und geliefert werden können, allerdings mit insgesamt noch weiter reduziertem Durchsatz.

Unter Anwendung des obigen Take-The-Best Verfahrens, ist die Entscheidung für eine Sofort-Maßnahme schon nach dem ersten Prüfpunkt klar: Losgrößen runter. Auf Dauer klappt das natürlich nicht, da irgendwann die letzten Bestandsreserven aufgebraucht sind. Darum geht es aber nicht; zunächst muss Zeit gewonnen und ein Desaster vermieden werden.

Auf dem Weg zum bewussten Einsatz von „Simple Rules“ in der Praxis stellen sich natürlich Fragen, die im Laufe der Zeit nach guten Antworten verlangen:

• Für welche Engpässe oder potenziellen Problemfälle suchen wir eine Lösung?
• Welche sinnvollen Lösungsoptionen gibt es dafür? Bisherige Erfahrungen – neue Ansätze?
• Was sind die übergeordneten Ziele (aus Prozess- oder Unternehmenssicht)?
• Wie können einfache Entscheidungsregeln aussehen, die diese übergeordneten Ziele reflektieren?
• Wer ist im Zweifelsfall der „Notarzt“ und trifft diese schnellen Entscheidungen?
• Wie erreichen wir die erforderlich breite Akzeptanz für dieses Vorgehen? (… und dafür, dass es okay ist, lokale Kennzahlen im Ausnahmefall kurzfristig zu ignorieren.)
• Wie agieren wir eigentlich heute? Was wollen wir daran ändern?
• Welche Kultur im Umgang mit Personen, Problemen und Lösungen brauchen wir also?

Zum Schluss noch ein Zitat:
In einer ungewissen Welt müssen gute Intuitionen Informationen außer Acht lassen*.

Zuviel Information stört. Das entspricht zwar nicht unserer rationalisierenden Grundhaltung und dem Hang alles genau rauf und runter zu rechnen, es ist aber äußerst effektiv – und am Ende rechnet es sich doch! Es lohnt sich also, einen Plan B zu erarbeiten, der auf „Simple Rules“ Entscheidungen setzt. Versuchen Sie’s doch einfach mal testweise.

Video:
Wenn Sie sich etwas eingehender mit Simple Rules beschäftigen wollen, hier ein Videovortrag (2012) von Gerd Gigerenzer:
www.youtube.com/watch?v=Mx_5_4Qur5Y

Literatur:
Donald Sull and Kathleen M. Eisenhardt, „Simple Rules for a complex World“, Harvard Business Review, September 2012
* Gerd Gigerenzer, „Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition“, Bertelsmann, 2007
Gerd Gigerenzer and Reinhard Selten, „Bounded Rationality – The adaptive Toolbox“, The MIT Press, 1999