Erst solides Handwerk lässt gute Ideen glänzen

Über die Tücken zwischen Projektabschluss und Alltagseinsatz

Natürlich wissen wir es immer schon: Die brillante Idee, die überzeugende Strategie, die konsequente Entscheidung bringt Glanz (und Anerkennung) ins unruhige Managerleben. Das ist aber nur ein erster Schritt. Was danach kommt ist weniger glamourös. Während für die einen gerade ein Marathonlauf beginnt, stehen andere schon ungeduldig, mit der Stoppuhr in der Hand an der Ziellinie. (Nicht immer hat man ihnen allerdings gesagt, dass statt eines Spurts ein Langstreckenlauf auf dem Programm steht.)

Beobachten lässt sich das bei Firmenzusammenschlüssen, bei der Umsetzung neuer Marktstrategien, bei SAP-Einführungen oder bei komplexen Prozess- und Organisationsveränderungen. Also immer dann, wenn sich Mitarbeiter innerlich bewegen sollen und wenn sie dazu neues Rüstzeug benötigen. Kritisch ist der Moment, in dem die Projektphase zum Abschluss kommt und eigentlich wieder Normalität angesagt wäre. Das Neue ist allerdings noch ein zartes, gefährdetes Pflänzchen…, und das Alte fest verankert.

Stellen Sie sich die Reorganisation interner Lieferketten in Produktion und Logistik vor. Das Konzept steht, erste Pilotaktivitäten laufen erfolgreich, nun geht’s in der Breite ans Realisieren. Was dabei wichtig ist, hat viel mit solidem Handwerk zu tun (was ja durchaus eine Kunst sein kann).

Cartoon aus: Harvard Business Review, July-August 2012aus: Harvard Business Review, July-August 2012Führung organisieren

Welche Anforderungen stellt die aktuelle Situation? Welche Rollen müssen ausgefüllt werden? Auf welche Fähigkeiten kommt es besonders an? Wer kommt dafür in Frage? Mit Antworten auf diese vier Fragen, sind Sie ein gutes Stück weiter. Dumm nur, dass genau die Leute, die Sie nun identifiziert haben, an anderer Stelle ebenfalls unverzichtbar erscheinen. Sie müssen also entscheiden, was nun der wichtigste nächste Schritt in Ihrer Organisation ist – und welche individuellen Stärken in welcher Rolle (und Ebene) am dringendsten benötigt werden. Vielleicht stellen Sie beim zweiten Nachdenken fest, dass Sie nur selten den in allen Lagen erprobten All-Rounder brauchen, sondern dass Mitarbeiter mit unterschiedlichen spezifische Fähigkeiten, richtig eingesetzt, ganz hinreichend sind. Von da an ist es nicht mehr weit zum Gedanken, bisher weniger beachteten Fach- und Führungskräften einfach etwas mehr zuzutrauen und zuzumuten; ein Mehr allerdings nur im qualitativen Sinn.

Bild: Management Struktur muss der Durchgängigkeit der Supply Chain dienenDetailarbeit vertiefen

Die großen Weichen sind gestellt, Kern-Prozesse sind vereinfacht, Aufträge „fließen“ nun durch die Produktion, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit auf dem „Shop-Floor“ folgt einem neuen Konzept. Im Kleinen hapert’s aber noch gewaltig. Die Theorie ist der Praxis immer noch ein Stück voraus. Ein Dauerbrenner sind die Stammdaten. Die Dispositions-Parameter im ERP-System müssen der neuen Realität angepasst sein, versteckte Wartezeiten eliminiert, Ungereimtheiten in den Abläufen aufgeklärt werden. Das kosten extra Zeit, vermeidet aber „garbidge in, garbidge out“ und verdient zum guten Schluss explizite Anerkennung für die mühsame Kärnerarbeit.

Kennzahlen richtig deuten

Bei Prozessveränderungen geht es in dieser Situation darum, Prozess-Stabilität zu erreichen. Das ist meist nicht das Gleiche wie gute Ergebniszahlen. Vielleicht werden auf den Tag gerechnet immer noch 20% der Termine verfehlt, die Streuung hat sich jedoch von +/- 5 Tagen auf +/- 1 Tag verringert – ein gewaltiger Fortschritt mit weiteren positiven Folgen. Vielleicht sinkt die Produktivität etwas ab, weil der Rüstaufwand absolut steigt. Gleichzeitig haben sich aber die Losgrößen reduziert, Durchlaufzeiten sind kürzer geworden, die Reaktionsgeschwindigkeit der Fertigung ist gestiegen – auch das mit zusätzlichen positiven Konsequenzen.

(noch mehr) Freunde finden

Mehr Freunde finden bedeutet harte Arbeit. Wer von der Veränderung betroffen ist, sollte erst mal den Sinn begreifen und die innere Logik verstehen lernen. Gut darüber reden wird er erst, wenn er greifbare Vorteile für sich und die Organisation erlebt. Dafür muss er sich zunächst mal selber anstrengen, was seinerseits Ermunterung von Vorgesetzten und Kollegen braucht. Es sind also einige Hürden zu überwinden.

Nicht vergessen …

Wenn mal wieder gar nichts vorangehen will oder der Rückwärtsgang drin zu sein scheint, lohnt sich die Rückbesinnung auf den Auslöser der ganzen Veränderung. Was war eigentlich das ursprüngliche Problem, das wir unbedingt beseitigen wollten? Über welche Umwege mussten wir früher arbeiten, wie viele Abwege sind wir gegangen? Und welche alten Arbeitsroutinen und Verhaltensweisen belasten uns heute noch, rauben Zeit und hindern uns am Vorankommen? Auf den Müll damit! Nur so kommt wieder Bewegung ins gemeinsam Tun.

Fazit: Idee Plus

Eine überzeugende Idee und einfache Grundprinzipien sind zwar eine gute Basis für Akzeptanz, die größte Herausforderung bleibt jedoch der Übergang in die gelebte Praxis. Wie viel Veränderung ist nötig? Was gewinne ich (vielleicht), was verliere ich (sicher)? Ziehen alle mit? Kann ich mich auf die Beteuerungen des Managements verlassen? Um diese und ähnliche Fragen geht es genauso wie um das nötige Handwerkszeug im Umgang mit dem Ungewohnten.

Obwohl wir das ja wissen, wundert es uns irgendwie doch jedes Mal von Neuem.

 

 

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1 comment

  1. Reinald, du bewegst dich immer mehr ihn Richtung Management of Change – das scheint doch die größere Herausforderung beim der Veränderung Supplychain zu sein.
    Gruss

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