Outsourcing 2.0

Kostenkiller, Strategie oder Partnerschaftsmodell?

Da ist der internationale Computer-Konzern, für den Outsourcing Mantra, aber auch Geschäftszweck ist; der große Mittelständler mit dem ausgeklügelten Netz kleiner Fertigungsdienstleister in Osteuropa, oder der Gerätehersteller, der seine Logistik fremdvergeben hat. Es gibt aber auch das multinationale schwäbische Unternehmen mit Stützpunkten in allen wichtigen Wirtschaftsregionen und der in Deutschland konzentrierten Produktion – jenseits aller Lockungen von „Near- und Off-Shoring“.

Nüchtern betrachtet ist Outsourcing nichts anderes als der Einkauf von Komponenten oder Dienstleistungen.

Nur liegt die Verantwortung für Design oder Spezifikation meist beim Auftraggeber. Was Spannung ins Outsourcing bringt ist die Tatsache, dass es um bisher eigene Kompetenzen geht, die nun plötzlich ein anderer besser oder billiger erbringen soll.

Was treibt zu Outsourcing? Wie beeinflussen gestiegene Anforderungen in den Wertschöpfungsketten auch fremdvergebene Aktivitäten? Es ist nicht die Globalisierung an sich, die Druck macht. China und Südostasien produzieren zwar billiger, sie sind vor allem aber auf dem Sprung, uns dort Konkurrenz zu machen, worin wir – noch – besonders gut sind, unternehmerische Innovation und ausgereifte Spitzentechnik. Druck und neue Chancen entstehen aber auch an ganz anderer Stelle. CO2 Footprint, menschenwürdige Arbeitsbedingungen oder Umweltstandards waren früher die Domäne von NGO Aktivisten, heute werden sie zu Erfolgsfaktoren im Wettbewerb um Kunden. Interessante Beispiele wie Firmen, aus zunächst sehr ungünstigen Situationen, dauerhafte Vorteile im Wettbewerb entwickeln beschreibt Hau L. Lee in seinem Artikel: Don’t Tweak Your Supply Chain – Rethink it End to End (Harvard Business Review,  October 2010).

Jenseits von Kantine oder Sicherheitsdienst ist Outsourcing eine wichtige Optionen in der Gestaltung der Wertschöpfungskette. Was machen wir wo am besten? Der Knackpunkt: Aktivitäten lassen sich outsourcen, Verantwortung für die Folgen nicht. Manche Unternehmen merken das allerdings nicht rechtzeitig, wie z.B. Mattel, dessen chinesischer Unterauftragnehmer, bleibelastetes Kinderspielzeug produzierte.

Outsoucing wurde zu lange als reine Kostenoption angesehen und nicht als strategische Partnerschaft genutzt. Wie vermeiden Sie diese Falle? Vier Fragen an jede neue Outsourcing Gelegenheit:

• Welche Fähigkeiten gewinnt das Unternehmen hinzu – kundenbezogen, marktorientiert, in der Leistungserbringung?
• Wie nachhaltig ist die Entscheidung – ökonomisch, ökologisch, gesellschaftlich?
• Welchen Kosten/Nutzen verspricht die Option in der Vertragslaufzeit?
• Welche Voraussetzungen sind im eigenen Unternehmen erforderlich, um das Outsourcing Vorhaben auf Dauer erfolgreich zu gestalten?
  (z.B. Hohheit über den Prozess behalten/eigenes Know-how, Anpassungsflexibilität in den vertraglichen Regelungen, etc.)

„Outsourcing 2.0“ ist nichts anderes als der „Virtuelle Kirchturm“, in dessen überschaubarem Einzugsbereich sich die wichtigsten Lieferanten und Partner finden. Hohe Transparenz, unkomplizierter Dialog sowie ein schneller Zugriff – darauf kommt es auch heute an. Wer das mit globalem Outsourcing nicht verlässlich hinbekommt, der sollte es vielleicht doch eine Nummer kleiner versuchen. Es bleibt aber auch die gute schwäbische Alternative, die volle Kontrolle zu behalten und Kernaktivitäten weltweit selber zu machen. Vor allem dort, wo angepasste lokale Produkte die Antwort auf lokale Märkte sind, z.B. in Schwellenländern (Beispiel: Bosch/Indien).