Ob beim Klimaschutz oder im Gesundheitswesen, es dominieren die plakativen Themen. Mehr Wirkung wird aber häufig an ganzer anderer Stelle erzielt. Heftig gestritten wird über die Solarförderung oder die Laufzeitverlängerung von Atomkraftwerken. Mit 40% beanspruchen jedoch die Gebäude einen deutlich höheren Anteil an der Primärenergie. Dort massiv anzusetzen ist mühsam, am Ende aber lohnender. Ähnlich im Gesundheitswesen. Die Kostenexplosion hat u.a. mit dem Versprechen von Maximalmedizin für alle zu tun. Dabei gerät die „Minimalmedizin“ ins Hintertreffen, optimale und lebensrettende Hygiene im Krankenhaus. Andere, wie die Niederländer, können es besser. Interessant ist noch ein ganz anderer Zusammenhang. Mit mehr Pflegepersonal (nicht Ärzten) pro Patient sinkt die Sterblichkeitsrate im Krankenhaus („Risikofaktor Klinik“, FAZ vom 01. September 2010). Von teurer Gerätemedizin ist da nicht die Rede.
Lassen sich in der Welt von Produktion, Logistik und Lieferketten ähnliche Phänomene beobachten?
Auch hier gilt ja, dass der Blick ins Eingemachte meist anderes zu Tage fördert, als der oberflächliche Blick von außen. Die großen Strategien oder Themen, Lean Management, neue ERP-Lösung, Kostensenkung durch Verlagern oder Outsourcen, sind Reaktionen auf spürbare Defizite oder manifestieren neue Ambitionen. Nicht immer sind damit alle Probleme auch gelöst.
Die Techniken von Six Sigma und Lean Management beispielsweise lassen sich in Schulungen gut vermitteln. Das Top Management verordnet Lean Management als Grundhaltung im Unternehmen. Es finden Kaizen-Workshops über alle Hierarchieebenen statt. Vielleicht wird sogar ein firmenspezifisches Produktionssystem formuliert. Was ist damit gewonnen? Wenn es das Management schafft, die „Sehnsucht nach dem Meer“ (A. de Saint-Exupéry) zu vermitteln, statt Werkzeuge vorzubereiten und die Arbeit zu verteilen und dabei auch noch Ausdauer zeigt, stehen die Chancen sehr gut. Andernfalls jedoch entwickelt sich lean zum Dogma und Strategien werden einfach „exekutiert“ (schon das Wort lässt einen schaudern). Kein Wunder, dass Mitarbeiter ihren alten Wein in neue Schläuche füllen und ansonsten weiter machen wie gewohnt.
Der Schlüssel zum Erfolg liegt meist in der Analyse vor und dem Tun nach der ersten Umsetzung. Zu den kleinen Dingen nach der Einführung eines neuen ERP-Systems gehört z.B., dass im Dispositionssystem vorgeschlagene Lieferabrufe nicht manuell immer noch mal angepasst werden, sondern dass man schaut, was nicht passt. Soll nur die alte Dispositionsstrategie wiederhergestellt werden? Passt das gewählte Verfahren nicht? Oder sind bisher noch unbekannte Parameter falsch eingestellt? Nicht reparieren, sondern verbessern und erneuern ist das Motto. Meist geht es einfach darum Fragen zu stellen. Wie kommt es, dass wir unsere Termine nicht hinkriegen, obwohl die Produktion unter Lean-Gesichtspunkten top in Schuss erscheint? Wenn Mitarbeiter und erste Führungsebene sich nicht mit dem Status-quo zufrieden geben, sondern im Kleinen immer wieder Neues probieren, können auch die Chefs was lernen. Vielleicht entdecken diese dann „subversive Strategien“, die erklären, warum manches trotz aller Unmöglichkeiten am Ende doch besser funktioniert als erwartet.
Ein schönes Beispiel dafür beschreibt Roger Martin in „Drawing a line between strategy and execution almost guarantees failure“ (Harvard Business Review, July-August 2010): Eine Bank verfügt über eindeutige Regeln, wie Kunden am Schalter bedient werden sollen. Mary, eine junge Angestellte, macht es dennoch etwas anders. Sie unterscheidet ihre Kunden in drei Gruppen. Die einen wollen einfach nur schnell bedient werden und wieder weg. Anderen kommt es darauf an, fachlich kompetent beraten zu werden; dazu musste Mary deren Kontosituation kennen (bevor es CRM gab legte sie also für jeden eine kleine Akte an). Die dritte Gruppe schätzt einen kleinen persönlichen Plausch, über die Kinder oder den letzten Urlaub. Mary kennt ihre Kunden, sie möchte einfach, dass sie die Bank zufrieden verlassen und sie tut daher, was sie für richtig hält. So entwickelte sie für sich ein differenzierteres „Servicemodell“ als die stupide Vorgehenslogik aus dem Handbuch. Solche Beispiele gibt es überall. Bleibt zu hoffen, dass sie Schule machen.
Natürlich reichen die „kleinen Dinge“ nicht immer. Manchmal braucht es einen massiven Anstoß und eine klare Neuorientierung. Aber ohne diese kleinen Dinge versanden diese „strategischen Initiativen“ allzu häufig sang- und klanglos.
Ich gestehe: Ich liebe diese kleinen Dinge, die leisen Töne mit großer Wirkung. Und es scheint mir in der Regel mühevoll zu sein diese Dinge zu finden, es sind eben keine Silverbullets. Vielleicht macht dies sie so wertvoll.