Es ist schon erstaunlich. Da berichten die Zeitungen in regelmäßigen Abständen von der zu hohen Kapitalbindung in deutschen Firmen („Nach der Krise nicht locker lassen“, Handelsblatt vom 7. Juni 2010), dennoch passiert offensichtlich nicht allzu viel. Über Branchen- und Ländervergleiche der Kapitalbindungsdauer im Nettoumlaufvermögen lässt sich trefflich streiten. Sind Amerikaner, Spanier und Franzosen wirklich viel besser oder werden da Äpfel mit Birnen verglichen (unterschiedlicher Brachen-Mix, andere Wertschöpfungsstrukturen, etc.)? Ansporn zum Nachdenken sollte das dennoch sein. Es geht nicht um den Vergleich mit anderen, sondern um die Frage, was für das eigene Unternehmen heute angemessen ist und wie man künftig noch besser werden kann. Das Spiel mit den Zahlungszielen will ich mal ausklammern und nur das Vorratsvermögen in den Blick nehmen.
Was mir bei mittelständisch geprägten Firmen immer wieder auffällt ist, dass Planung und Disposition von Material sehr aus dem Bauch kommen, trotz moderner ERP-Systeme und dem teils sehr aufwändigen Bemühen um detaillierte Verkaufsvorhersagen. Während an der Kundenfront manchmal zuviel des Guten geplant wird, die Vorhersehbarkeit der Zukunft hat ja Grenzen, herrscht beim Einkauf von Materialien häufig Gleichbehandlung. Ob A-, B- oder gar C-Teile, allen wird ähnliche Aufmerksamkeit zuteil. Die Begriffe Willkür und Gleichmacherei beschreiben diese Situation sicher sehr überspitzt, diese Tendenz besteht aber. Zwei Thesen, wie Sie dem begegnen können:
Radikaler Fokus auf kritische Materialien
Widmen Sie 50-70% der Zeit den kritischen Komponenten und sorgen Sie dafür, dass die anderen Teile nicht ausgehen. Sicherheitsbestände für diese A-Materialien* können sehr knapp bemessen sein, wenn Sie
- die tatsächliche Veränderung der Nachfrage sehr eng beobachten,
- die Lieferanten mit ihren Planungs- und Produktionsprozessen sowie ggf. deren kritische Vorlieferanten exzellent kennen,
- in die Flexibilität der eigenen Planungs- und Herstellprozesse und in die der Lieferanten investieren (statt in Bestände) …
- und schnelle Reaktionszeiten realisieren (s.u.),
- an einem Plan B arbeiten, um z.B. alternative Lieferwerke oder Lieferanten zu erschließen, technologische Abhängigkeiten zu reduzieren, etc.
Zuvor jedoch steht die Frage, was mit den Sicherheitsbeständen abgedeckt sein soll und wie hoch das dann angemessene Bestandsniveau ist. Letzteres lässt sich mit einer Mischung aus Mathematik und Erfahrungslernen sehr gut bestimmen. Große Risiken, Brand im Herstellerwerk, wochenlange Streiks, etc. werden nicht ignoriert (Plan B), bleiben hier aber bewusst außen vor.
Einen Teil der Kapitalbindung, die Sie bei diesen kritischen Materialien einsparen, nutzen Sie, um sich bei den übrigen Teilen, die (teil-)automatisiert disponiert werden können, mit etwas höheren Beständen abzusichern.
Schnelligkeit in den Wertschöpfungsstrukturen
Je schneller Planer, Lieferanten und Produzenten auf Veränderungen der Nachfrage reagieren, desto geringer fallen die Puffer aus, die zur Absicherung plötzlicher Auftragsschübe erforderlich sind – und je geringer die Risiken, wenn’s mal wieder abwärts geht. Achten Sie daher auf:
- kurze Planungszyklen – bei Bedarf wöchentlich statt monatlich,
- kurze Auftrags- und Fertigungsdurchlaufzeiten,
- „atmende“ Produktionskapazitäten – Arbeitszeitmodelle, Mehrfachqualifikation von Mitarbeitern, vertretbare Arbeitsplatz- oder Maschinenreserven, …,
- kurze Wiederbeschaffungszeiten mit Lieferanten: lieber mal etwas teurer lokal beschaffen als mit langen Transportwegen aus Asien; Kooperationen im Einkauf, um bessere Lieferkonditionen zu erreichen, …,
Fazit
Natürlich ist das kein „Sofortprogramm“, sondern ein dauerhafter Prozess an dem alle am Warenfluss beteiligten Funktionen mitwirken müssen, auch der Vertrieb. Der Lohn sind realisierte Liquiditätsreserven und die Fähigkeit, schneller als die Konkurrenz, auf Veränderungen im Markt zu reagieren: geringere Kosten, mehr Umsatz, höhere Stabilität. In der Krise haben viele Unternehmen Schritte in diese Richtung unternommen. Nun heißt es dranbleiben.
* A-Materialien: Teile aus der klassischen ABC-Analyse + versorgungskritische Teile (Technologie, nur ein Lieferant, …) + Fertigwaren
