Brüche im Auftragsdurchlauf?
Gerade in sehr innovativen Technologieunternehmen bleibt die Organisation des Auftragsdurchlaufs eine permanente Herausforderung. Auf der einen Seite stehen anspruchsvolle technische Konzepte und die Terminforderung des Kunden, auf der anderen Seite der Einkauf, der auch Spezialteile schnell beschaffen soll. Dazwischen stecken Produktion und Logistik mit ihren limitierten Kapazitäten. Wer hat den Durch- und Überblick?
Viele Unternehmen verfügen über sehr erfahrene, engagierte Mitarbeiter, die den täglichen Balanceakt mit Improvisationstalent und großem Einsatz meistern. Aber, nicht alle Leute verfügen über die gleichen Stärken, es fällt auch mal jemand aus und effizient ist das Ganze auf Dauer schon gar nicht. Was tun?
Der Kunde als Taktgeber
Auftragsdurchlauf, Materialbeschaffung und Planung bilden ein „magisches Dreieck“, mit dem Kunden als Taktgeber. Der Takt entsteht durch den Auftrag oder Lieferabruf des Kunden. Die Rolle der Planung ist es, auf Basis realistischer Daten (und nicht entlang der eigenen Budgetplanung!) künftige Entwicklungen zu antizipieren und alle Vorbereitungen zu treffen, um das „Pull-Prinzip“ zu ermöglichen. Rund läuft das Geschäft, wenn die drei Prozesse Auftragsdurchlauf, Materialbeschaffung und Planung aus einem Guss sind. Packen Sie also diese Kompetenzen unter eine Leitung „Logistik“ (Liefermanagement, Supply Chain Management).
Die neue Arbeitsteilung: Die Produktion produziert. Die Logistik steuert – Aufträge, Materialfluss und Kapazitäten. Das beinhaltet alle Phasen vom Auftragseingang, über die Steuerung der Produktion bis zur Versandlogistik. Dahinter steckt das Prinzip, möglichst große Teile der eigenen Lieferkette nach dem „Pull-Prinzip“ zu organisieren. Damit ist die vermeintliche Unabhängigkeit von Produktion, Vertrieb und Logistik dahin. Wer für das „Order Fulfillment“ verantwortlich ist, mischt sich nicht nur überall ein, sondern braucht auch den entsprechenden operativen Durchgriff. Hier kann noch manches Unternehmen seinem Bekenntnis zur Kundenorientierung handfeste Taten folgen lassen.
Führung und Verantwortung
Organisatorische Konsequenzen verändern Strukturen, Rollenverständnis und persönlichen Einfluss. Der Einwand, mit den richtigen Zielen und Anreizen, klappt prozessorientiertes Handeln auch in einer funktionalen Struktur, sticht nicht. Zum einen müsste es dann ja in der Vergangenheit ebenfalls gut gelaufen sein, zum andern setzten Anreizsysteme immer Vereinfachungen voraus, die der aktiven Lösung von Zielkonflikten entgegenstehen. Die höchste Effizienz in der Produktion ist eben nicht automatisch deckungsgleich mit höchster Liefertreue gegenüber dem Kunden. Mit “What-you-get-is-what-you-measure” allein ist es nicht getan (siehe auch Need Cash in Harvard Business Review, Mai 2009).
Fazit
Besonders in Krisenzeiten ist es wichtig, angemessen und schnell zu reagieren. Und es ist besonders anspruchsvoll: Aufträge, die gestern fest gebucht wurden, werden heute schon wieder verschoben; Lieferanten haben aufgrund eigener Kurzarbeit plötzlich verlängerte Lieferzeiten; Finanzierungen gehen schief und verzögern die Auslieferung umfangreicher Lieferungen. Da ist es gut, wenn jemand den Überblick behält und die richtigen Entscheidungen trifft. Eine operative Gesamtverantwortung für die Supply Chain ist ein sehr sinnvoller Schritt.
