Top Manager brauchen Ahnung von Supply Chain Management
Wenn die Wirtschaft wackelt und die Finanzen knapp werden drängt plötzlich wieder ein Kapital ins Bewusstsein, das sich nicht in der Bilanz findet: Vertrauen. Das haben wir im Jahr 2008 deutlich erfahren. Ohne das Vertrauen der Kunden, gibt es keine Geschäfte. Ohne das Vertrauen der Banken keine Kredite. Mit Blick auf das begonnene Jahr 2009 kann man hinzufügen: Ohne das Vertrauen von Kunden und Lieferanten gelingt keine optimale Zusammenarbeit. Was hat das mit Top Managern und Supply Chain Management zu tun?
Vertrauen wichtiger als Technologie
Gekonntes Supply Chain Management schafft Vertrauen. Außergewöhnliche Lieferzuverlässigkeit, kontrolliert niedrige Materialbestände oder schnelle, effiziente Abwicklungsprozesse steigern die Loyalität von Kunden und anderen Stakeholdern. Gleichzeitig ist Vertrauen der wesentliche Katalysator für jedes effektive Management der Lieferkette. Es geht nicht primär um die geschickte Nutzung von Techniken wie Sales and Operations Planning (S&OP), Advanced Planning and Scheduling (APS), Just-in-Time (JIT) oder Vendor Managed Inventory (VMI), sondern darum die komplexe Zusammenarbeit verschiedener Organisation, innerhalb und außerhalb des eigenen Unternehmens, zu orchestrieren. Hervorragendes Supply Chain Management zielt darauf, das Beste für die eigene Firma zu erreichen (lokales Optimum) und gleichzeitig das Beste in der gesamten Lieferkette (globales Optimum). Der Trick dabei ist, die gesamte Lieferkette zu betrachten und nicht nur seinen eigenen kleinen Kirchturmbereich. Das fällt zunächst schwer, da die meisten lieber erst ihren kurzfristigen Vorteil maximieren und den Rest für das Problem der anderen halten (wollen). Am Ende zahlt aber immer der eigene Kunde die Rechnung, wenn auch mit Verzögerung. Auf Dauer lohnt sich also der Blick aufs Ganze. Diese Einstellung begründet eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den (direkten) Nachbarn in der Lieferkette.
Einsicht schafft Einfluss
Das kann nur leisten, wer die Zusammenhänge versteht und Gestaltungsmacht durch Argumente entwickelt. Die Qualität der Lieferkette hängt wesentlich von der Qualität der „Management Kette“ ab. Der hochkompetente Logistikspezialist in der zentralen Materialwirtschaft wird wenig Wirkung entfalten, wenn die Unternehmensleitung nicht sagt, wo sie hin will und ambitionierte Ziele setzt. Ein Artikel in der Harvard Business Review (September 2007) bringt es an die Adresse des CEO auf den Punkt: Are You the Weakest Link in Your Company’s Supply Chain?
Fokus auf’s Wesentliche
Vielleicht sollte man als Chef eines produzierenden Unternehmens als erstes das Ressort „Produktion“ abschaffen und sich auf den Kern der Wertschöpfung besinnen: Produkte entwickeln, Kunden finden, Leistungen kundengerecht zur Verfügung stellen. Leistung kundengerecht zur Verfügung stellen, genau das ist die Aufgabe von Supply Chain Management. Hier geht es um Dienst-Leisten, was Produzieren mit einschließt. Einen großen Teil des Produzierens erledigen Zulieferer oder Logistikdienstleister, einen kleinen Teil erbringt möglicherweise sogar der Kunde, das Stück dazwischen findet im eigenen Unternehmen statt. Die langfristige strategische Herausforderung liegt also darin, Fähigkeiten und Potenziale von Lieferanten, Kunden und eigenem Unternehmen bestmöglich zu kombinieren. Das Ergebnis ist ein stimmiges Geschäftsmodell. (Daran hapert es beispielsweise bei vielen der deutschen Banken, die letztes Jahr ins Straucheln kamen.)
Ein gutes Beispiel ist der Nivea-Hersteller Beiersdorf: „Wir haben 2005 begonnen, die gesamte Lieferkette zu verändern. Sie hat eine ähnlich große Bedeutung wie unsere Produkte selbst. Und deshalb wollen wir uns auch hier einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten“ (Thomas-B. Quaas in DIE ZEIT vom 31.12.2008). Übrigens war Herr Quaas vor seiner Ernennung zum Vorstandsvorsitzenden verantwortlich für Supply Chain Management im sehr umfassenden Sinn, mit Einkauf, Produktion und Logistik.
Gekonntes Handwerk
Bei solchen Veränderungen geht es neben strategischen Grundsatzentscheidungen und langfristigem Denken natürlich auch ums Handwerkliche. Die richtigen Leute in Führungspositionen; Bewertungsmaßstäbe, Kennzahlen und Ziele, die den Gesamtprozess in den Blick nehmen; Anreize, die Kooperation nach innen und außen fördern; Kenntnis der technologischen Möglichkeiten und der Markttrends; neues Verständnis von mittel- und kurzfristiger Planung.
… zum Schluss
Um noch mal auf das Thema Vertrauen zurückzukommen: Wenn KiK oder Lidl mit menschenunwürdigen Arbeitsbedingungen in Textilfabriken Bangladeshs in Verbindung gebracht werden, so kostet das Vertrauen bei den Kunden. Auch das ist ein Supply Chain Management Thema mit hoher Relevanz für das Top Management.
Das Fazit – nicht nur für’s Top Management: Kluge Leute suchen sich die Erfahrungen aus, die sie zu machen wünschen. (Aldous Leonard Huxley). Wäre das nicht ein gutes Motto 2009 um gemeinsam mit Kunden und Lieferanten die eigene Lieferkette auf Vordermann zu bringen? Mit Vertrauen in die wechselseitigen Fähigkeiten und mit der Bereitschaft, gewonnene Vorteile fair zu teilen.
