Turbulenzen an den Märkten: Supply Chain – Risiko oder Risikopuffer

Das hatten wir doch schon einmal. Nach einer stabilen Boom Phase brach in der ersten Jahreshälfte 2001 überraschend der Technologiemarkt zusammen. Völlig unvorbereitet war einer der Champions dieser Zeit, die Firma Cisco. Der Umsatz fiel im Zeitraum Feb.-Apr. 2001 um 30%. Eine Vollbremsung in der Lieferkette. Teile und Komponenten wurden nur noch sehr verzögert gebraucht, der Preisverfall ließ die Werte schrumpfen. 2,2 Mrd. $ Abschreibungen auf Material belasteten die Cisco Bilanz. Es entstand ein Quartalsverlust von ca. 2,7 Mrd. $ bei einem Quartalsumsatz von 4,7 Mrd. $ (Quelle: Cisco Geschäftsbericht 2001).

Und heute?Rohstoffpreise sinken massiv und cheap jerseys sind insgesamt sehr volatil. Die Autoindustrie tritt kräftig – und für manchen cheap jerseys China Zulieferer überraschend – auf die Bremse. Andere Branchen sind zumindest unsicher über die Entwicklung der nächsten Monate. Für manches war vielleicht die Finanzkrise der Auslöser. Der tiefere Kern jedoch ist, dass cheap jerseys wir Welt! inzwischen weltweit ein extrem hohes Maß gegenseitiger Abhängigkeiten erreicht moche haben. In diesem Geflecht können sich positive oder negative Einflüsse massiv verstärken, ohne dass wir das wirklich vorhersehen können. Da helfen alle Statistiken der Vergangenheit nichts.

Supply Chains sind die Handelsstraßen unserer Zeit. Hier bewegen sich Informationen und Material. Material braucht nach wie vor Zeit, um produziert und transportiert zu werden. Information jedoch kann sich mit Internet-Geschwindigkeit verbreiten. Manchmal ist die Übermittlung jedoch unterbrochen oder unvollständig oder aber der Adressat ignoriert die Botschaft.

Ein Beispiel für zumindest verfälschte Botschaften ist das hohe Vertrauen in die Qualität von Verkaufsvorhersagen. Was als Wirklichkeit wahrgenommen wird ist häufig Illusion. Der positive Trend wird einfach fortgeschrieben, Informationen werden nur gefiltert weiter gegeben, feste Budgets und die Kostenplanung der Unternehmen stabilisieren den Status Quo bis zu dem Punkt, wo offensichtlich wird, dass es so nicht weiter geht. In der Autoindustrie, wo Zulieferer nun plötzlich und hart auf die Bremse treten müssen, mag ähnliches passiert sein.

Wie macht man Supply Chains risikofest? Da wir die Zukunft auch morgen nicht gut vorhersagen können, bleiben drei wesentliche Strategien:

  • Transparenz schaffen: Die Komplexität der Liefernetzwerke auf ein Maß beschränken, das verstehbar und steuerbar bleibt!
  • Zeit managen: Zeitkritische Abschnitte schneller machen und sie so gestalten, dass schnell umgesteuert werden kann.
  • Mit vorhandenen Informationen „vorausschauen“: Wenn ich weiß, wie sich der Endabnehmer oder der Vorlieferant tatsächlich verhält, kann ich mich sofort darauf einstellen und warte nicht ab bis mein Kunde seine Bestellungen verschiebt oder gar storniert.

Die wichtigste Erkenntnis jedoch ist, Ausnahmefälle generell auf der Rechnung zu haben. Das Wont können Naturkatastrophen sein, politische Konflikte oder eben eine Finanzkrise. Die Lösung liegt nicht im komplexesten Risikomanagementsystem – auch Cisco hatte ausgeklügelte Systeme (Quelle: www.cio.com/archive/080101/cisco.html) – sondern darin, sein Handwerk als Supply Chain Verantwortlicher zu verstehen und in einem Top Management, welches genau diese Fähigkeiten zu einem der strategischen Handlungsschwerpunkte macht. Auch das ist eine Art Hedging, mit dem SA3D sich in Zeiten von Aufschwung oder Abschwung sehr viel Geld cheap mlb jerseys sparen lässt. Dass das nicht einfach ist, zeigt wholesale nba jerseys sich am Konfliktpotenzial mit dem Einkauf – niedrigste Einstandskosten gegen hohe Versorgungssicherheit und kalkulierbare Betriebskosten der Supply Chain.

Viel Action in der Krise macht zwar Eindruck, deutet aber eher auf Reparaturbetrieb hin. Wer darüber hinaus langfristige Konsequenzen zieht, hat dann doch etwas gelernt.